הספר הסטארט אפ הרזה (The Lean Startup) הוא רב-מכר בכל קנה מידה, הוא מדורג בכל המדדים כ״הספר הטוב ביותר לסטארט אפים״. הספר מרתק וגדוש ברעיונות איכותיים להקמת ולהבאה לצמיחה של סטארט אפ. לצערי, הספר לא תורגם לעברית, אך האנגלית ברמה קושי סבירה וגם מי שלא שולט בשפה יצליח להוציא ממנו את המיטב.
את הספר פרסם אריק רייס בשנת 2011, במטרה לשתף את העולם ברעיונות הסטארט אפ הרזה, רעיונות שגיבש במהלך עבודתו בחברת IMVU ולאחר כן כיועץ ומרצה לחברות סטארט אפ. במקביל, רייס ייסד את תנועת הסטארט אפ הרזה, התנועה הייתה מקיימת מפגשים וכנסים שבהם היו מציגים ודנים ברעיונות השונים.
גישת הסטארט אפ הרזה, וספר זה מתמקדים בחמשת העקרונות הבאים:
- יזמים הם בכל מקום – לא צריך לעבוד מהגראז׳ כדי להיות יזם. יזמים יכולים להיות בכל מקום ושיטת הסטארט אפ הרזה יכולה לעבוד בכל סוג וגודל של חברה.
- יזמות זה ניהול – סטארט אפ הוא מוסד, לא מוצר, והוא דורש צורת ניהול חדשה שתתאים לחוסר הוודאות הקיצונית שלו. המחבר מאמין שצריך להיות הגדרת תפקיד ״יזם״ בכל החברות שתלויות בחדשנות למען גדילתם.
- למידה מתוקפת (validated learning) – סטארט אפים לא קיימים רק כדי ליצור דברים, הם קיימים כדי לבנות עסק בר-קיימא. מסקנותיהם ניתנות לאימות בצורה מדעית על ידי הרצת ניסויים לעיתים תכופות שמאפשרים ליזמים לבחון כל אלמנט בחזון שלהם.
- בנה-מדוד-למד (build-measure-learn) – הפעילות הבסיסית שבעזרתה סטארט אפ הופך רעיונות למוצרים: לבנות את המוצר/תכונה, למדוד איך הלקוחות מגיבים, ללמוד אם להתמיד או לשנות את המוצר/תכונה. כל הסטארט אפים צריכים לכוון להאיץ את לולאת המשוב הזו.
- חשבונאות של חדשנות (innovation accounting) – כדי לשפר תוצאות, צריך להתמקד בחלק המשעמם: איך למדוד תהליך, איך להגדיר אבן דרך, איך לתעדף עבודה. זה דורש סוג חדש של חשבונאות לסטארט אפים.
חלק 1: חזון
החלק הזה מסביר על משמעת חדשה לניהול יזמי, מגדיר מה הוא יזם, מה הוא סטארט אפ, ומציע דרך חדשה למדוד אם הסטארט אפ עושה תהליך שנקראת ״למידה מתוקפת״. הלמידה נעשית באמצעות ניסויים מדעיים שמגלים איך להקים עסק בר-קיימא.
תתחיל
מתודולוגיית הסטארט אפ הרזה קיבלה השראה לשם ולרעיונות שלה ממתודולוגיית הייצור הרזה (lean manufacturing) שפותחה בטויוטה. הסטארט אפ הרזה התאים את רעיונות אלו ליזמות.
יזמות היא ניהול, סטארט אפ הוא מוסד אנושי, ולכן חייב לנהל אותו כשורה. יזמים חוששים ובצדק, מניהול מסורתי, שעלול לחסום יצירתיות ולגרום לבירוקרטיה. סטארט אפים צריכים שיטת ניהול חדשה, שתעמוד בחוסר הוודאות הקיצוני שסטארט אפ נמצא בו.
לסטארט אפים יש חזון ויעדים ברורים – להקים עסק משגשג. כדי להשיג את החזון שלהם הם משתמשים באסטרטגיה שכוללת תוכנית עסקית, דעות על שותפים ולקוחות, ועוד, והתוצאה הסופית שלה היא המוצר. מוצרים משתנים באופן קבוע כחלק מתהליכי אופטימיזציה (״לכוון את המנוע״), לעתים רחוקות יותר האסטרטגיה צריכה להשתנות (נקרא pivot).
אנשים נוטים למדוד פריון על ידי כמות ייצור ויעילות העבודה. בסטארט אפ, אתה עלול לבנות מוצר שאיש אינו רוצה, דבר שאינו יצרני כלל. בסטארט אפ הרזה, צריך להכניס למשוואה את רצון הלקוחות להשתמש במוצר שלך, צריך להסיק תובנות מנתוני השימוש של הלקוחות, ולעשות איטרציות מהירות יותר, אלו יעזרו לפתח את מנוע הצמיחה של הסטארט אפ.
תגדיר
יזם הוא כל מי שיוצר מיזמים וחדשנות, אך לא רק סטארט אפים מתעניינים בחדשנות, ישנם גם מנהלים בחברות גדולות שיוצרים מיזמים, הם נקראים intrapreneurs (״יזם-פנים״), אך מבחינתנו הם יזמים לכל דבר.
סטארט אפ הוא מוסד אנושי שהוקם כדי ליצור מוצרים או שירותים תחת תנאי חוסר ודאות קיצונית. כל מוסד שעונה להגדרה זו הוא סטארט אפ, גם חברות גדולות, גם ארגונים ממשלתיים, וגם ארגונים ללא מטרות רווח.
תלמד
החלק החשוב בסטארט אפ הוא ללמוד ולקבל משוב מהלקוחות שלך. למידה יכולה לקחת זמן יקר, ולכן, כל פעם שאתה מעכב למידה, זה בזבוז. לכן, רצוי שתתחיל ללמוד ולקבל משוב בשלב הכי מוקדם שאפשר. קל יותר לגייס כסף כשאין מכירות כלל, מאשר כשיש מעט מכירות, מכיוון שכשאין מכירות ניתן לדמיין את הפוטנציאל, לעומת זאת, כשיש רק מעט מכירות ניתן לחשוב שהמוצר כושל. המציאות הזו עלולה לגרום ליזמים לדחות את השקת המוצר, אך זו טעות ענקית. ככל שתקבל מידע מוקדם יותר על מה חושבים הלקוחות שלך, כך תוכל לשפר את המוצר מוקדם יותר ולבזבז פחות משאבים לפיתוח.
אם כך, זה אומר שאפשר לשחרר את המוצר בכל מצב? כמובן שלא. צריך לתעדף אילו תכונות הן הכרחיות על מנת לקבל משוב אפקטיבי מהלקוחות, ואילו פחות. כל משימה שלא תעזור בתהליך הלמידה, תיחשב כבזבוז. בנוסף לכך, צריך שתהיה לך את האפשרות לקבל נתונים על הלקוחות שלך, לנתח אותם, ללמוד מהם, ולהצליח לשנות את המוצר במהרה על פי תוצאותיהם, כך אתה מצמצם את ההפסדים מכך ששחררת מוצר בשלב מוקדם מדי לשוק.
האסטרטגיה של אריק ב-IMVU (חברת הסטארט אפ שהקים) הייתה להשיק מוצר אב-טיפוס באיכות נמוכה בשלב מוקדם, וחייב לקוחות כבר מהיום הראשון. כך הצליח לגלות מה הלקוחות רוצים כבר בשלב מוקדם, וידע באילו תכונות הם מעוניינים ובאילו לא. תהליך הלמידה הזה נקרא למידה מתוקפת (validated learning), כלומר, למידה באמצעות התנסות וקבלת משוב ונתונים שמאשרים שהלקוחות רוצים או לא רוצים תכונות מסוימות במוצר. במקום לעשות סקרים, תעשה ניסויים ותקבל מידע אמפירי.
תעשה ניסויים
מתודולוגיית הסטארט אפ הרזה מתייחסת למאמצי הסטארט אפ כניסויים שבוחנים את האסטרטגיה, כדי לגלות אילו חלקים גאוניים ואילו משוגעים. כמו כל ניסוי מדעי טוב, הסטארט אפ צריך היפותזה הכוללת תחזיות על המוצר, ואז בוחן אותן בצורה אמפירית, בעזרת תוצאות הניסוי. מערך הניסויים מודרך על ידי חזון הסטארט אפ, מטרת כל ניסוי היא לגלות איך ליצור עסק בר-קיימא סביב חזון זה.
בחינת הנחות היסוד של הסטארט אפ מעניקה לנו מידע רב ערך. השלב הראשון שצריך להתבצע היא לחלק את החזון הגדול לשני חלקים: היפותזת הערך והיפותזת הגדילה. באשר לערך, תוכל לבצע ניסויים ולגלות בזמן-אמת את אחוז הלקוחות שממשיכים לצרוך את המוצר שלך (retention rate). באשר לגדילה, תוכל לבחון אם כמות הלקוחות החדשים הולכת וגדלה, או אם לקוחותיך משתפים את המוצר ברשתות החברתיות.
עליך להתחיל עם מוצר בגרסה בסיסית (MVP), על מנת שתוכל להתנסות בלולאת המשוב בנה-מדוד-למד, זו תתן לך מידע על האם אתה עושה תהליך, או האם זה הזמן לשנות את האסטרטגיה. תכנון תוכניות ארוכות-טווח זו שיטה שימושית רק אם העתיד הוא ניתן לחיזוי. בעולמות לא יציבים ולא ניתנים לחיזוי (כמו בסטארט אפ), היתרון היחסי הוא לחברות שמקבלות מידע בזמן-אמת ויכולות לשנות את האסטרטגיה שלהן בכל עת.
חלק 2: ניווט
החלק הזה צולל לעומק שיטת הסטארט אפ הרזה ומציג את לולאת המשוב ״בנה-מדוד-למד״, מלמד איך לבנות MVP (מוצר בר-קיימא מינימלי) כדי לבחון את הנחות היסוד שלכם, מציע מערכת חשבונאית חדשה למדידת תהליכים ושיטה כדי להחליט אם צריך להתמיד או לשנות את המוצר.
קפיצה
כשהלקוחות שלך משתמשים במוצר שלך, הם מייצרים נתונים ומשוב שיכולים להועיל לך בפיתוח המוצר. משוב זה הינו יקר-ערך, הרבה יותר מאשר כסף. זו המהות של לולאת המשוב ״בנה-מדוד-למד״. המטרה היא להשלים את הלולאה, ולא רק את חלקה, בזמן הקצר ביותר.
אסטרטגיות נבנות על בסיס הנחות יסוד, הסטארט אפ צריך לדעת לבחון אותן בצורה שיטתית. אריק מגדיר את המונח ״הנחות קפיצת אמונה״ (leap-of-faith assumptions), כהנחות שאם יתבררו כנכונות, הן יהיו כוח-העל של הסטארט אפ והזדמנות גדולה להצלחה מחכה לו, ומנגד אם יתבררו כלא נכונות, הסטארט אפ יהיה בסיכון לכשלון מוחץ. הנחות קפיצת אמונה הן הכרחיות, אך חשוב לבחון אותן כמה שיותר מוקדם. (דוגמא להנחת קפיצת אמונה: אפל עבדו על iPod כי הניחו שאנשים יהיו מוכנים לשלם בתמורה למוזיקה)
תבחן
מוצר מינימלי בר-קיימא (MVP), הוא מוצר שלא מכיל את כלל התכונות שהסטארט אפ או הלקוחות חולמים עליהם, אלא רק מספר מצומצם יחסית של תכונות. MVP אינו המוצר הקטן ביותר שניתן לדמיין, אלא המוצר שניתן לפתח הכי מהר על מנת להכנס ללולאת ״בנה-מדוד-למד״. היתרון של יצירת מוצר כזה, הוא שאתה מקבל מידע רב-ערך בשלב מוקדם מאוד של העסק שלך, ומטרתו הוא לבחון את הנחות היסוד שעליהן מושתת העסק. החוק הפשוט הוא לא לממש תכונות שאינן תורמות באופן ישיר ללמידה שאתה צריך. תייעד את המוצר המינימלי שלך ל- early adopters, אלו לקוחות שמעדיפים לנסות טכנולוגיה חדשה הכי מוקדם שאפשר, גם אם היא באיכות נמוכה ולא עמוסה בתכונות.
תמדוד
מטרת הסטארט אפ היא להפוך לעסק בר-קיימא, כדי להגיע לשם, הסטארט אפ צריך למדוד התקדמות, אבל חשבונאות ומדדים מסורתיים לא מעריכים נכון סטארט אפים, לכן צריך שיטה חשבונאית חדשה, ״חשבונאות של חדשנות״, לשיטה זו יש 3 אבני דרך:
- יצירת מוצר מינימלי כדי לקבל נתונים ומדדים בזמן-אמת. ללא הבנת הסטטוס הנוכחי של המוצר, לא ניתן להתחיל למדוד התקדמות.
- לכוון את המנוע. כשיש קו בסיס, ואתה יודע היכן הסטארט אפ נמצא על המדדים, אתה יכול להתחיל לעשות שינויים ואופטימיזציות למוצר, ולמצוא קשר ישיר בין שינויים מסוימים אלו לבין שיפור במדדים.
- להחליט אם להתמיד או לשנות. אחרי שביצעת שינויים ואופטימיזציות במטרה לשפר את המדדים עליך להחליט אם יש טעם להמשיך ולהתמיד באופטימיזציות, או האם הגיע הזמן לשנות אסטרטגיה.
על מנת למדוד התקדמות בצורה טובה יותר, אל תמדוד נתונים מצטברים כמו ״סך הכל הכנסות/לקוחות״ – תעדיף לחלק לקבוצות קטנות. ניתוח קבוצות היא דרך יעילה למדוד ביצועים של כל קבוצת משתמשים, ובעזרתה ניתן להבין אם צמיחה אכן מתרחשת. לדוגמא, ב-IMVU, הם מדדו ביצועים חודשיים של כל אחת מקבוצות המשתמשים הנ״ל: ״נרשמו ולא התחברו״, ״התחברו״, ״ביצעו פעולה אחת״, ״ביצעו 5 פעולות״, ו״רכשו״. ניתוח ביצועים לפי קבוצות הינה עוצמתית, ניתן לשפר כל קבוצה באופן עצמאי, ולמדוד את ביצועיה.
חשוב להמנע מ״מדדים יהירים״, אלו מדדים שמראים לנו את המציאות בצורה נעימה יותר, למשל מדד של כמות לקוחות מצטברים הוא מדד יהיר מכיוון שהוא יראה כמו גרף מקל הוקי המסורתי.
העדיפו מדדים שעומדים ב-3 הקריטריונים הנ״ל (3 ה-A's):
- סיבה ותוצאה (actionable) – לכל התקדמות במדד צריכה להיות סיבה ותוצאה ברורים, אחרת המדד יחשב כמדד יהיר.
- נגיש (accessible) – כדי לקבל משוב חיוני, המדדים צריכים להיות פשוטים וקלים להבנה, ״מדדים הם גם אנשים״. למשל, ניתן להשתמש במונחים יותר מוחשיים, כמו "website visit" במקום "hit".
- ניתן לביקורת (auditable) – מדדים ודו״חות צריכים להיות אמינים, לכן, צריך שתהיה דרך קלה לבקר אותן. לדוגמא, ניתן לממש מחולל דו״חות שכל עובד בחברה יוכל לייצר בעזרת דו״חות, מאגר הנתונים צריך להיות פשוט ונגיש, מידע ופונקציות חישוב המידע אמור להיות שקוף.
לרוע המזל, רק 5% מהעבודה היזמית קשור לרעיון גדול, תוכנית עסקית ופגישות whiteboard, שאר ה-95% הן העבודות העפרוריות שנמדדות על ידי ״חשבונאות של חדשנות״: החלטות לגבי תעדוף משימות, בחירת קהלי לקוחות, להתמיד או לשנות, ועוד.
תשנה (או תתמיד)
כשמוצר לא מצליח, אתה צריך לשנות אסטרטגיה כמה שיותר מהר, מהלך זה נקרא pivot. כשאתה עושה pivot, אתה לא זורק הכל ומתחיל מהתחלה, אתה צריך להשתמש בידע שצברת. לדעת מתי צריך לעשות pivot זו אמנות בפני עצמה, אבל בגדול, כשהניסויים הופכים אינם יעילים ותהליך הפיתוח נהיה אינו יצרני, יתכן שזה סימן שהגיע הזמן. מדדים יהירים, חוסר ביעדים/הגדרת הצלחה והפחד מכשלון או הודאה בכשלון הם הסיבות המרכזיות לעיכוב pivot.
אריק מציע לעשות פגישת "לשנות או להתמיד״ (pivot or persevere meeting) אחת לכמה שבועות/חודשים שבה צוותי המוצר והנהגת החברה ישתתפו וידונו על המדדים הנוכחיים בהשוואה ליעדים שהוצבו, על יחסי ההמרה בין קהלים שונים של לקוחות, וכו׳. פגישות אלו אמורות לקבל החלטה אובייקטיבית ורציונלית כלפי המשך פעילות החברה.
ישנם סוגים שונים של pivots, המחבר מציג הפופולארים שביניהם:
- זום-אין (zoom-in pivot) – תכונה פופולארית במוצר הופכת להיות המוצר עצמו.
- זום-אאוט (zoom-out pivot) – המוצר הנוכחי הופך להיות תכונה במוצר החדש.
- שינוי פילוח שוק (customer segment pivot) – ההיפותזה אושרה חלקית, המוצר אכן פותר בעיה, אך ללקוחות אחרים משצפינו.
- צורך הלקוח (customer need pivot) – אנו מכירים את הלקוחות לעומק, למדנו שהבעיה שאנו מנסים לפתור אינה משמעותית להם, למרות זאת, אנו מגלים בעיות חדשות שלהם שאנו יכולים לפתור.
- שינוי פלטפורמה (platform pivot) – מעבר מיישום ייחודי לפלטפורמה או ההפך. אם פיתחת חנות מקוונת לעצמך, אז המעבר לפלטפורמה הוא ייצור מוצר חדש שמאפשר ללקוחות שלך לבנות חנויות מקוונות לעצמם.
- שינוי ארכיטקטורה עסקית (business architecture pivot) – מעבר מארכיטקטורה עסקית של רווחים גדולים ומעט מכירות לארכיטקטורה של רווחים נמוכים והרבה מכירות, או ההפך.
- שינוי תפיסת ערך (value capture pivot) – השינוי הזה מתייחס לדרך שבה הסטארט אפ מרוויח כסף מהמוצר. שינויים מסוג זה להוביל להשלכות מרחיקות לכת בנוגע לשאר העסק ואסטרטגיית השיווק.
- שינוי מנוע צמיחה (engine of growth pivot) – ישנם 3 מנועי צמיחה עיקריים לסטארט אפים (הסבר מפורט בפרק ״תגדל״). מטרת שינוי מנוע הצמיחה הינה להשיג צמיחה מהירה יותר או רווחית יותר.
- שינוי ערוץ (channel pivot) – שינוי ערוץ מכירה/הפצה יכול לשפר רבות את יעילות העסק. לדוגמא, ניתן להחליף תהליך מכירה מסובך במכירה ישירה ללקוח הקצה. שינוי זה עלול לדרוש התאמות במחיר, בתכונות המוצר ובמודל עסקי.
- שינוי טכנולוגיה (technology pivot) – פתרון אותה בעיה, שמירה על אותו שוק, אך בשינוי הטכנולוגיה שבעזרתה אנו פותרים את הבעיה. שינוי זה יעיל כשהוא עוזר לספק מחיר זול יותר ללקוח, או לספק לו ביצועים טובים יותר. לדוגמא, נטפליקס הייתה שולחת דיסקי DVD בדואר, והיום היא מזרימה תכנים דרך האינטרנט.
חשוב לזכור ש-pivot אינה סתם שינוי, זה סוג מיוחד של שינוי מבני שנועד כדי לבחון היפותזה בסיסית על המוצר, על המודל העסקי או על מנוע הצמיחה. זהו לבה של הסטארט אפ הרזה, וזה מה שמעניק לחברות שעובדות בשיטה זו את היכולת להתאושש מהר, גם אם חברה פנתה פניה שגויה, יש לה את הכלים להבין זאת ולשנות מסלול במהרה.
חלק 3: האצה
חלק זה מסביר איך להאיץ את לולאת ״בנה-מדוד-למד״ כמה שאפשר, גם בעת צמיחה, מציג רעיונות נוספים משיטת הייצור הרזה שמתאימות גם לסטארט אפים, ודן על עיצוב ארגוני, איך להחיל את שיטת הסטארט אפ הרזה גם בחברות גדולות.
תחלק לקבוצות קטנות
קיבוץ משימות לקבוצות קטנות, עדיף על קבוצות גדולות מכיוון שזה מקצר משמעותית את מחזורי הלמידה. אם ישנה בעיה בקבוצת משימות קטנה, מגלים אותה מוקדם. לדוגמא, תזרים המשימות בעסק ששולח מכתבים הוא: קיפול המכתב, הכנסתו למעטפה, סגירת המעטפה והדבקת הבול. זה נשמע יעיל יותר לעשות כל משימה בפני עצמה, כלומר, אם יש 100 מכתבים, אז קודם כל נקפל 100 מכתבים, לאחר מכן נכניס כל מכתב למעטפה, וכן הלאה, אך אם היינו מגדירים שתזרים המשימות היה קורה באופן עצמאי לכל מכתב, היינו יכולים לגלות בעיות בשלב מוקדם מאוד, יכלנו לגלות כבר במכתב הראשון שהמכתב אינו נכנס למעטפה ונדרש קיפול נוסף, לעומת זאת, בגישת הקבוצות הגדולות היינו מגלים זאת רק לאחר קיפול 100 מכתבים. בעזרת גישה זו, ניתן לייצר מוצר בכל כמה שניות, לעומת גישת הקבוצות הגדולות שבה מייצרים הרבה מוצרים, בבת אחת, לאחר זמן מה.
תגדל
מנועי צמיחה הם איך שסטארט אפ משיג גדילה לטווח הרחוק (כלומר, ללא אירועים חד-פעמיים). גדילה לטווח הרחוק מאופיינת בחוק שאומר שלקוחות חדשים מגיעים כתוצאה מפעולותיהם של לקוחות ישנים. ישנים 4 דרכים עיקריות שבהן לקוחות ישנים גורמים לגדילה לטווח הרחוק:
- מפה לאוזן – זה טבעי שלקוחות מרוצים רוצים לשתף את חבריהם במוצר שהתלהבו ממנו.
- כתופעת לוואי של שימוש במוצר – כשמישהו משתמש במוצר שלך, הוא לעתים מפרסם אותו בשבילך. לדוגמא, ביגוד, כשאני לובש חולצת נייק אני מפרסם את נייק לכל מי שפוגש אותי. כשאני מעביר לחבר כסף דרך פייפאל, אני מפרסם את הפלטפורמה הזו לחבר.
- מודעות ממומנות – הרווח שאתה מייצר מלקוחותיך הקיימים מממן פרסום ומציאת לקוחות עתידיים. ככל שלקוח משלם על המוצר יותר כסף בהשוואה לעלות הפרסום, כך הצמיחה מהירה יותר.
- לקוחות חוזרים – אם המוצר שלך ניתן לרכישה חוזרת, או למינוי חודשי, אתה ממשיך להרוויח מלקוחותיך הקיימים.
ישנם 3 מנועי צמיחה שכל אחד מביא איתו סדרה של מדדים שבהם הסטארט אפ צריך להתמקד:
- דביק – מתבסס על כמות הלקוחות הנשארים ועל כמות הלקוחות המצטרפים. סטארט אפים דביקים לעתים מודדים גדילה על ידי מדדים כלליים כמו אחוז המרה, והכנסה ללקוח, אלו לא ממש עוזרים במנוע צמיחה דביק. מה שצריך למדוד הינו כמות הלקוחות העוזבים לעומת כמות הלקוחות המצטרפים. כל עוד כמות הלקוחות העוזבים נמוך מכמות הלקוחות המצטרפים, הסטארט אפ גדל. חשוב לשים דגש על מדדים הללו, ככל שמגדילים את הפער ביניהם, קצב הגידול גדל בצורה הדומה לריבית דריבית.
- ויראלי – לקוחות חדשים נחשפים למוצר כתוצאה משימוש של לקוח קיים. הלקוחות הקיימים אינם מפרסמים את המוצר במכוון, זו פשוט תופעת לוואי של שימוש במוצר. מנוע צמיחה ויראלי נמדד בעזרת ״מקדם ויראליות״ (viral coefficient), כך תוכל לחשב כמה לקוחות חדשים מצטרפים הודות ללקוח קיים. אם המקדם עומד על 0.1, כלומר 10 לקוחות קיימים גורמים להצטרפות של רק לקוח חדש אחד, זוהי לולאה שאינה מאפשרת צמיחה. אם המקדם יותר גבוה מ-1, המוצר בצמיחה, וכל שינוי קטן בו יגרום לצמיחה דרמטית.
- בתשלום – במנוע צמיחה זה אתה צריך להתמקד ב-2 מדדים: עלות גיוס לקוח (כמה עולה להשיג לקוח), וערך לקוח ממוצע (כמה כסף לקוח ממוצע משלם). באופן פשוט צריך לדאוג שערך לקוח ממוצע יהיה נמוך מעלות גיוס הלקוח. ניתן להוריד את המחיר שעולה להשיג לקוח ו/או להעלות את כמות הכסף שלקוח ממוצע משלם.
לעסקים מבוססים יכול להיות יותר ממנוע צמיחה אחד, אך לסטארט אפים מומלץ להתמקד במנוע צמיחה אחד בלבד מכיוון שזה מסובך להתמקד בכמה מדדי צמיחה גם יחד. למרבית היזמים יש הנחת יסוד איזה מנוע צמיחה הוא המתאים לסטארט אפ שלהם.
תסתגל
לעתים סטארט אפים מתקדמים מהר מדי עד כדי כך שהאיכות מתחילה להפגע. צריך להבין שמוצר באיכות נמוכה אמנם מאיץ את קצב הלמידה בשלב התחלתי, כשהלקוחות שלך הם early adopters, אך בשלב מתקדם יותר ללקוחות שלך תהיה סיבולת נמוכה יותר לאיכות ירודה, וזו תוביל להאטה בקצב הלמידה.
דרך אחת לווסת מהירות הינה בעזרת קיום שיחות ״חמשת הלמה״ (five whys). בבסיסן של הרבה בעיות טכניות טמונות בעיות אנושיות, לעתים שווה לנתח את הבעיה לעומק ולנסות לפתור אותה אחת ולתמיד. שיטה זו מבוצעת בכך ששואלים 5 פעמים ״למה?״ על בעיה מסוימת ובכל פעם מנסים לצלול עמוק יותר לשורש הבעיה. דוגמא:
- למה לא ניתן לערוך פוסטים בבלוג? כי השרת מחזיר קוד שגיאה 500.
- למה השרת מחזיר קוד שגיאה 500? כי תוסף מסוים לא הותקן על השרת.
- למה התוסף לא הותקן על השרת? כי העלנו גרסת מוצר חדשה שמשתמשת בתוסף שלא השתמשנו בעבר.
- למה השתמשו בתוסף חדש ללא בדיקות? כי לא חשבנו שצריך לבדוק מקרה שכזה.
- למה בכלל צריך להתקין את התוסף ידנית? כי אמנם קוד מתעדכן אוטומטית בשרת, אבל תוספים אינם מתעדכנים אוטומטית. (מכאן ניתן להסיק שכדאי להשקיע בכלי שיתקין תוספים בצורה אוטומטית בכל גרסה חדשה בשרת)
- בונוס – למה העלנו גרסה בחמישי בערב? כי אין הוראה שאוסרת על כך. (מכאן ניתן ללמוד שצריכה להיות הוראה להעלות גרסאות רק בימי ראשון עד רביעי, ולכל היותר בצהרי היום).
בנוסף לכך, המחבר מאמין שיש להשקיע בתוכנית אימונים הכשרה לעובדים חדשים, כזו שמתעדכנת בזמן-אמת ומקבלת משוב תמידי משיחות ״חמשת הלמה״.
תחדש
חדשנות אינה רק לסטארט אפים קטנים וצעירים, גם חברות ותיקות וגדולות יכולות לקצור את תגמולי החדשנות, אבל הן יהיו חייבות לשנות את התרבות שלה. לסטארט אפ יש יתרון בכך שהוא נוסד לתרבות שכזו.
צוותי סטארט אפ פנימיים בחברות מסורתיות זקוקים לשלושה מאפיינים מבניים על מנת לתמוך בהם:
- משאבים מעטים, אך בטוחים – סטארט אפים לא צריכים הרבה כסף, אבל הם צריכים הכנסה יציבה ואת הבטחון שמגיע איתה.
- סמכות פיתוח עצמאית – סטארט אפים צריכים עצמאות מוחלטת על מנת לפתח ולשווק מוצרים חדשים. הם צריכים את האפשרות לבצע ניסויים מבלי הצורך לבקש אישורים על כל פעולה. בנוסף לכך רצוי שהצוותים יהיו cross-functional, כדי שהתקשורת תהיה מהירה וקלה יותר. כמובן, עצמאות מעלה חששות מצד חברת האם, אך מטרת המאפיין הבא היא להקל בחששות אלו.
- מעורבות אישית בתוצאות – ליזמים צריכה להיות מעורבות אישית בתוצאות הסטארט אפ, בדרך כלל מעורבות ושייכות מתבטאות בחבילת אופציות, אך היא אינה חייבת להיות פיננסית, לדוגמא, הכרה יכולה להיות מניע עוצמתי במידה ושמות היזמים יקשרו באופן ישיר אל הצלחת המוצר.
לטענת המחבר, ״יזם״ צריכה להיות הגדרת תפקיד לאנשים שעובדים בתפקידי ניהול בצוותי חדשנות בחברות מבוססות.
מקווה שנהנתם מהסיכום, אני ממליץ לכם בחום לקרוא את הספר במלואו, הוא ממש התנ״ך של הסטארט אפים. זה ספר חובה לכל יזם.
אני רוצה להודות לאריק רייס, מחבר הספר, שאישר לי לפרסם את סיכום הספר.
ספרו לי אם אהבתם את הסיכום. אשמח גם לקבל משוב לגבי אורך הסיכום, האם אתם מעדיפים סיכומים קצרים ומתומצתים או סיכומים ארוכים ומפורטים? איזה עוד ספרים מעניינים אתכם?