קטגוריות
טכנולוגיה ניהול עסקים

גוגל – כך זה עובד

הספר נכתב במשך 3 שנים החל מ-2011 ועד 2014 על ידי אריק שמידט, מנכ״ל גוגל בין השנים 2001 ועד 2011 וכיום יו״ר החברה, ועל ידי ג׳ונתן רוזנברג, לשעבר סגן נשיא בכיר לענייני מוצרים (VP Product).

הספר מספר על הלקחים שלמדו בגוגל, על כללי ניהול שמתאימים לחברות במאה ה-21, ומלמד דרך חשיבה חדשה בהיבטים שונים כמו תרבות, אסטרטגיה חדשנות ועוד. הספר מציג רעיונות יקרי-ערך בדרך פשוטה שכל אדם יכול להשכיל מהם, ובגדול, הרעיון המרכזי של הספר הוא טיפוס ״היצירתי-החכם״ – זהו זן חדש של עובדים שכדי שהחברה שלכם תצליח, עליכם לשאוף להעסיק אותם ולתת להם את התנאים המיטביים כדי שיוכלו לעשות את עבודתם כראוי.

תוכן העניינים

היצירתי-החכם

עסקים מסורתיים עומדים כיום בפני טלטלה משמעותית, שלושה גורמי ייצור הפכו לזולים מאוד: מידע, קישוריות וכוח מחשוב. חברות מן התקופה שלפני האינטרנט בנו את עסקיהם על ההנחה שמשאבים אלו מוגבלים, ואילו כיום הם קיימים בשפע ומנמיכים מאוד חסמי כניסה, ומביאים ענפים שלמים לשינוי.

כאמור, הכלכלה עומדת להשתנות לחלוטין במאה ה-21, ואיתה גם כן סביבת העבודה. בגוגל למדו שהדבר הכי חשוב להצלחה במאה של האינטרנט, הוא לגייס לחברה ״יצירתיים-חכמים״ (smart creative). יצירתיים-חכמים הם עובדים מסוג שונה לגמרי, הם אינם מוגבלים לתפקידים מסוימים, לא נרתעים מנטילת סיכונים, הם לא שותקים כשאינם מסכימים לדברים, הם משתעממים בקלות ומחליפים תפקידים במהירות. 

  • הם בעלי ידע טכני עמוק בנוגע לשימוש בכלים המתאימים לעבודתם, והם בעלי נסיון מעשי. הם אינם רק מתכננים תוכניות, אלא הם גם מממשים אותם.
  • הם טובים בניתוח. נוח להם עם נתונים, והם יכולים להשתמש בהם כדי לקבל החלטות.
  • הם מבינים בעסקים. הם יודעים להמיר מיומנות טכנית למוצר מצליח ולהצלחה עסקית.
  • הם תחרותיים. יש להם דחף להצטיין ולעשות דברים גדולים.
  • הם מבינים את המשתמש. הם מבינים את המוצר מנקודות מבטו של הצרכן.
  • הם יצירתיים בסקרנותם. הם תמיד שואלים ומטילים ספק, תמיד רואים בעיות שמחכות לפתרון.
  • הם מסוכנים. הם לא חוששים להיכשל מכיוון שהם מאמינים שמכשלון אפשר בדרך כלל להציל דבר מה בעל ערך.
  • הם יצירתיים כמנהלים לעצמם. הם לא מחכים שיאמרו להם מה לעשות, ולפעמים מתעלמים מהוראות שאינם מסכימים איתן. הם פועלים מתוך יוזמתם שלהם, ויש להם הרבה יוזמה.
  • הם פתוחים. הם משתפים פעולה בחופשיות ושופטים רעיונות וניתוחים לפי ערכם ולא לפי מקורם.

כמובן, לא לכל היצירתיים-חכמים יש את כל התכונות הללו,  אבל לכולם חייב להיות את היסודות הבסיסים: ידע טכני, הבנה עסקית, אנרגיה יצירתית וגישה מעשית לביצוע דברים. 

יצירתיים-חכמים נמצאים בכל מקום, חלקם בעלי תואר במדעי המחשב, וחלקם בלי תארים כלל. ניתן למצוא אותם בכל איזור גיאוגרפי וברוב המוסדות, אלו הם השאפתנים אשר להוטים להשתמש בכלים הטכנולוגיים כדי לעשות הרבה יותר, הם עובדים קשה ומוכנים לקרוא תיגר על המצב הקיים, ולכן יכולה להיות להם השפעה כה גדולה, אך זו גם הסיבה שכל כך קשה לנהל אותם במסגרת הדפוסים הישנים. אי אפשר להכתיב להם איך לחשוב, וכשזה הוא המצב, צריך ללמוד לנהל את הסביבה שבה הם חושבים ולגרום לה להיות כזאת שרוצים לבוא אליה כל יום. הספר כולו מסודר בצורה של סדרת צעדים שמדריכים כיצד למשוך יצירתיים-חכמים ולעורר בהם מוטיבציה.

תרבות

התרבות ברוב החברות פשוט נוצרת מעצמה, איש אינו מתכנן אותה. לאחר שמתגבשת בחברה תרבות, קשה מאוד לשנותה. הדרך הנכונה היא לחשוב כבר בתחילת חיי החברה איזה סוג של תרבות אתם רוצים, תשאלו את היצירתיים-חכמים שממנו מורכב הצוות המרכזי, מה הבשורה שהחברה מביאה? מה חשוב לנו? במה אנו מאמינים? מה אנו רוצים להיות? איך אנחנו רוצים שהחברה תקבל החלטות?

בחירת התרבות אינה צריכה להתבטא ב״הצהרת משימה״ קלישאתית, אלא עליכם לקבוע ולרכז ערכים ועקרונות שצריכים להנחות את פעילות החברה והחלטותיה.

מרחב עבודה משותף וצפוף

יש לתכנן משרדים כך שיגבירו את האנרגיה ואת האינטרקציות. יצירתיים-חכמים פורחים כאשר הם מקיימים אינטרקציות זה עם זה. כאשר דוחסים אותם לאותו המרחב זה מצית את היצירתיות שלהם, ולכן אכלוסם במרחב משותף צריך להיות בראש סדר העדיפויות. כאשר אנשים דחוסים באותו מרחב, שום דבר לא יכול לעצור את התקשורת ואת שטף הרעיונות. כמו כן, לעובדים צריכה להיות האפשרות לפרוש למקום שקט ורגוע כאשר נמאס להם מהגירוי הקבוצתי.

לעבוד ולחיות עם החכמים-יצירתיים

תפקידו של מנהל המוצר הוא לעבוד יחד עם האנשים אשר מעצבים ומפתחים דברים, ובכך כלולה גם העבודה הניהולית המסורתית של המוצר, אבל תפקידם העיקרי של מנהלי מוצר חכמים-יצירתיים הוא לאתר את התובנות הטכניות שיביאו לשיפור המוצרים. כדי שזה יקרה, מנהלי מוצר צריכים לעבוד, לאכול ולחיות עם המהנדסים.

בלגן זה טוב

בלגן אינו מטרה כשלעצמו, אבל מכיוון שהוא תוצר לוואי של ביטוי עצמי וחדשנות, בדרך כלל הוא סימן חיובי, וכאשר מדכאים אותו, יכולות להיות לכן תוצאות שליליות. זה בסדר לאפשר בלגן.

אל תקשיבו להיפופוטמים

היפופוטמים הם חיות קטלניות, הם יכולים למחוץ כל אויב שנקלע לדרכם. הם מסוכנים גם בארגונים, הם מופיעים בצורת דעתו של האדם עם השכר הגבוה ביותר בחדר (HiPPO – Highest Paid Person's Opinion). בענייני איכות קבלת ההחלטות, גובה השכר הוא גורם לא רלוונטי. ברוב החברות נסיון העובד הוא עצמו הטיעון המנצח, מקום עבודה כזה נקרא ״טנורקרטיה״, מכיוון שהכוח בו נובע מדרגתם ומעמדם (tenure) של אנשים ולא מיכולותיהם.

כאשר מפסיקים להקשיב להיפופוטמים מתחילה להיווצר מריטוקרטיה, איכות הרעיון היא מה שחשובה, לא מי שהציע אותו. כדי שמריטוקרטיה תיווצר נחוצה השתתפותם של ההיפופוטם ושל היצירתי-החכם (האמיץ). צריך ליצור סביבה שבה היפופוטמים אינם כופים את דעתם על אחרים, ושליצירתיים-חכמים יהיה את המקום והחופש להביע את התנגדותם. אלו יובילו לסביבה שבה יתקבלו החלטות טובות יותר, יוסרו הטיות, ועובדים ירגישו מוערכים וחזקים יותר.

שמרו על הארגון שטוח

יש לשמור על מבנה ארגוני שטוח. יצירתי-חכם מעדיף מבנה שטוח לא מכיוון שכך יוכל להתקדם בקלות יותר בהיררכיה, אלא מפני שהוא רוצה לגרום לדברים להיעשות והוא צריך גישה ישירה למקבלי ההחלטות. 

בגוגל פותרים זאת באמצעות כלל השבעה, כלומר, מנהלים בארגון יהיה אחראיים על לפחות שבעה עובדים.

צוותים קטנים

אבני הבניין של ארגונים צריכות להיות צוותים קטנים. ג׳ף בזוס הגה פעם את ״כלל שתי הפיצות״, כלומר, צוותים צריכים להיות מספיק קטנים כדי שאפשר יהיה להאכילם בעזרת שתי מגשי פיצה. צוותים קטנים מצליחים לעשות יותר מאשר צוותים גדולים, ומבזבזים פחות זמן על פוליטיקה.

ארגנו את החברה סביב האנשים שתרומתם היא הגדולה ביותר

מצאו מיהם האנשים אשר תרומתם היא הגדולה ביותר ובנו את הארגון סביבם. החליטו מיהם האנשים שינהלו את החברה לא לפי תפקידם או ניסיונם, אלא לפי ביצועיהם ומידת הלהט שלהם. להט היא תכונה מולדת במנהיגים הטובים ביותר. כאשר אתם מזהים את האנשים עם מידת התרומה הגדולה ביותר, תנו להם יותר דברים לעשות.

כמו כן, הבכירים עם מירב ההשפעה בחברה צריכים להיות אנשי המוצר. כאשר מנכ״ל מביט סביבו בישיבת צוות, כלל אצבע טוב הוא שלפחות 50% מהאנשים צריכים להיות מומחים למוצרי החברה.

היפטרו מעובדים נבלים

אתם חייבים להיפטר מנבלים בחברה שלכם. נבלים הם אנשים חסרי יושר, רשלנים, אנוכיים וקנאים. לדוגמא, מהנדסים נחמדים וצנועים עלולים להיות בלתי נסבלים כאשר הם חושבים שהם לבדם המציאו את הדבר הגדול הבא. אגו מוביל לעיוורון. למרבה המזל, בתרבות ארגונית בריאה, העובדים יצביעו על התנהגות רעה של נבלים. כמנהלים, כשאתם חשים שיש נבלים בין אנשיכם, צמצמו את האחריות המופקדת בידיהם, ובמקרים חמורים יותר יהיה עליכם פשוט להפטר מהם, ומהר.

כאשר צפיפות הנבלים מתקרבת למסה קריטית מסוימת, אנשים מתחילים להאמין שהם צריכים להתנהג כנבלים כדי להצליח, והדבר מחמיר את הבעיה. 

אחריי!

העבודה במיזם חדש גוזרת עליכם ימים ארוכים, לילות ללא שינה, ואולי החמצה של כמה מסיבות יום הולדת. האנשים שתעסיקו יצטרכו להאמין בכם וברעיון שלכם כדי להיות מוכנים לאותה מידה של הקרבה. עליכם להצטייד במחויבות, התמדה והתמקדות במטרה. מפקדי טנקים ישראלים אינם צועקים ״להסתער!״, הם צועקים ״אחריי!״, ההקרבה העצמית והדוגמא האישית, זו הגישה שאתם צריכים לאמץ כדי להוביל יצירתיים-חכמים. הנהגה מצריכה להט. אם אין לכם להט, עזבו מיד.

אמצו ערכים בסיסים

בגוגל טבעו את המנטרה ״אל תהיו רעים״ (don't be evil) בשלב מוקדם בחיי החברה. מנטרה זו נועדה על מנת לחזק את העובדים, עובדים נועצים במצפונם המוסרי כאשר עליהם לקבל החלטות.

כל חברה צריכה ערכים בסיסים (כמו ה״אל תהיו רעים״ של גוגל). ערכים אלו ישמשו ככוכב צפון תרבותי שיאיר מעל כל שכבות ההנהלה והפוליטיקה הארגונית. זהו היסוד לקיום תרבות מבוססת וברורה, היא הבסיס לכל מה שהחברה עושה ואמצעי הגנה מפני סטייה מן הדרך.

אסטרטגיה

אם בניתם תוכנית עסקית, דעו שהיא שגויה. תוכניות עסקיות מהסוג שלומדים לבנות בבית ספר למנהל עסקים, תמיד כוללות פגם משמעותי כל שהוא. אין בעיה לבנות תוכנית, אבל עליכם להבין שהיא תשתנה ככל שתתקדמו ותגלו דברים חדשים על המוצר והשוק.

על אף שהתוכנית גמישה, יסודותיה ועקרונותיה צריכים להיות יציבים, הם אלו שידריכו את התוכנית. יצירתיים-חכמים אוהבים את גישת ה״כבר נמצא דרך״, יש להם את הגמישות לזרום בסביבות מסחררות, יותר מזה, הם לא יאמינו לתוכניות שמתיימרות לכלול את כל התשובות.

המרו על תובנות טכניות, לא על מחקרי שוק

כשבונים תוכניות מוצר, לעתים קרובות חסר בהן את המרכיב החשוב ביותר: מהי התובנה הטכנית שעליה ייבנו המוצרים או הפלטפורמות החדשות? תובנה טכנית היא דרך חדשה להשתמש בטכנולוגיה, או עיצובה בדרך חדשה, אשר מורידים את עלות המוצר או משפרים את שימושיותו בקנה מידה משמעותי. התוצאה היא מוצר טוב במידה משמעותית ממתחריו.

מחקרי שוק אינם יכולים לגלות דבר על פתרון בעיות שהלקוחות עצמם אינם מודעים להיותן פתירות, פחות חשוב לתת ללקוח את מה שהוא רוצה מאשר לתת לו את מה שהוא עדיין לא יודע שהוא רוצה. כאשר מחקר השוק נהיה חשוב יותר מחדשנות טכנית, תדעו שמה שמניע אתכם הוא שגוי.

העדיפו בניית מוצרים על בסיס תובנות טכניות מאשר שיפור קל והדרגתי של מוצר או רעיון קיימים. ישנו ציטוט שמיוחס להנרי פורד, ״אם הייתי מקשיב ללקוחות שלי הייתי הולך לחפש סוסים מהירים יותר״ – אל תחפשו סוסים מהירים יותר.

התמקדו בצמיחה

צמיחה בקנה מידה גדול צריכה להיות מרכיב ליבה של היסודות של החברה שלכם. התחרות כיום עזה הרבה יותר, ויתרונות תחרותיים אינם מתקיימים לזמן רב. לכן נחוצה אסטרטגיה של צמיחה מהירה ובקנה מידה גדול.

לסביבת המחיה (ecosystem) שלכם יש חשיבות רבה. עליכם לבנות פלטפורמה אשר תכיל מערך של מוצרים ושירותים, המקשר בין קבוצות משתמשים כדי ליצור שווקים רב-צדדיים. כל משתמש שנוסף לפלטפורמה מחזק אותה והופך את הרשת לשימושית יותר לכל משתמשיה.

עליכם להעדיף צמיחה על פני רווחים, צמיחה בקנה מידה גדול היא חשובה יותר מרווחיות, אך אין זה אומר שעליכם לזנוח לגמרי את הצד הפיננסי. אתם צריכים שיהיה לכם בסיס טוב לדבר מה שיחולל הכנסות, אבל הוא לא חייב להיות ספציפי ומדויק.

בענף הטכנולוגיה, הדרך שבה תמיד חושבות חברות היא ״פלטפורמה, לא מוצרים״.

פתיחות כברירת מחדל

פלטפורמות צומחות מהר יותר כשהן פתוחות. המונח ״פתיחות״ משתנה בין חברה לחברה, אבל בגדול הכוונה היא מתן גישה חופשית ליותר קניין רוחני (קוד מקור של תוכנה, או תוצאות מחקר), היצמדות לסטנדרטים פתוחים, ותנאים שבהם הלקוחות חופשיים לצאת בקלות מן הפלטפורמה. גישה פתוחה היא ויתור על שליטה לטובת חדשנות ופעילות בקנה מידה גדול מאוד.  תוכלו לסמוך על היצירתיים-חכמים שלכם שימצאו את הדרך להתמודד עם זה.

אל תלכו בעקבות המתחרים

מנהיגים בעולם העסקים מתעסקים באובססיביות במתחריהם. גישה זו גורמת לאנשים לדאוג בנוגע לביצועי המתחרים מאשר לביצועי הארגון שלהם עצמם. זו מנטליות של קיבעון, שמובילה לסחרור לעבר הבינוניות, בשל הפחד מנטילת סיכונים גדולים וביצוע שינויים הדרגתיים אשר אינם מחוללים זעזועים. 

כשרון

בחירת האנשים היא הפעילות החשובה ביותר שלכם. העובדים בארגון שלכם הוא הנכס היקר ביותר שלכם, על מנת להבטיח שתמיד יתקבלו לעבודה האנשים הטובים ביותר, עליכם להשקיע מאמצים רבים בשיפור תהליכי גיוס העובדים בארגון שלכם.

אפקט העדר

כוח עבודה של אנשים מצוינים לא רק עושה עבודה מצוינת, אלא הוא גם מושך עוד אנשים מצוינים. העובדים הטובים ביותר הם כמו עדר: הם נוטים ללכת זה בעקבות זה.. השיגו עובדים מצוינים, ומובטח לכם שנוספים יבואו בעקבותיהם. אפקט העדר עובד גם לרעה, גיוס עובדים פחות טובים עלול לגרום לכך שיותר אנשים בינוניים יגיעו אליכם. אסור לכם לגייס אנשים פחות טובים.

זהו אנשים חדורי להט

סימן ההיכר של יצירתיים-חכמים הוא הלהט שלהם. אנשים רבים יודעים שמראיינים מחפשים להט, לכן רבים מהמרואיינים טוענים ״יש בי להט!״, על אף שמדובר בסתם ביטוי שקוף. אנשים חדורי להט לא מנופפים בלהט שלהם, הוא נמצא בהם. אם אתם רוצים לדעת האם המרואיין הוא חדור להט, תנו למרואיין לדבר על הדברים שהכי חשובים להם ומעניינים אותם, הקשיבו לו בתשומת לב, ושימו לב לצורת הלהט שלו. כשאנשים מדברים על הדברים שבאמת מלהיבים אותם, ההגנות שלהם בדרך כלל מתרופפות ואפשר להעמיק אל תוך אישיותם.

הרחיבו את הצמצם

בשלב הראשון לגיוס עובדים, אתם מגדירים את סוג המועמד שאתם מחפשים. בגוגל מכנים תהליך בשם ״הרחבת הצמצם״, הצמצם הוא הפתח במצלמה שדרכו החיישנים לוכדים את התמונה. אצל מנהל אופייני, פתח הצמצם צר, הוא מחפש אנשים שעבדו בחברות מסוימות, עם תארים מסוימים, ועם נסיון מסוים, אבל מנהל מצליח מרחיב את הצמצם ומחפש מגוון אנשים רחב יותר. 

הרחבת הצמצם תעניק לכם את ההזדמנות לעזור לעובדיכם לעבור למחלקות שאינם מנוסים בהם ולקבל מתכנתי Java לצוות שכותב ב-Python. הרחבת הצמצם טומנת בחובה סיכונים, היא מובילה גם לכשלונות, והעלות הראשונית של גיוס אדם מבריק אך חסר נסיון מסוים היא גבוהה, אך יש לזנוח דאגות כאלה למען יתרונות גדולים וחשובים יותר. יצירתיים-חכמים פורחים בסיטואציות כאלו, והתועלת לארגון היא גדולה מאוד.

כל אחד מכיר מישהו מוצלח

מלאכת מציאת האנשים היא של כולם, ולא רק של המגייסים המקצועיים. כשחברה מתחילה לגדול ועוברת את רף 500 העובדים, מגייסים מקצועיים מפסיקים לחפש את האנשים הטובים ביותר (״הדובדבן שבקצפת״), ומתחילים להתפשר על אנשים פחות טוב. 

כל אחד מכיר אדם מוצלח כל שהוא, שלמד ארבע שפות בעצמו, שסיים לימודים בהצטיינות, שתכנת אפליקציה מוצלחת. כל שנדרש הוא שמלאכת הגיוס תהיה של כולם, שכל עובד בחברה יפנה לפחות אדם מצוין אחד.

המיומנות החשובה ביותר היא מיומנות הריאיון

ככל שמטרות הגיוס שאפתניות יותר, חשיבותו של תהליך הראיונות גדול יותר. המיומנות החשובה ביותר בתחום העסקים היא מיומנות הריאיון, ולמען האמת, רוב האנשים פשוט אינם טובים בזה. 

כדי לנהל ריאיון מוצלח עליכם להתכונן. מנהל טוב צריך להבין את התפקיד, לקרוא את קורות החיים, ולחשוב על השאלות שהוא מכין. לאחר הריאיון, גבשו דעה על כל מועמד, האם הוא מעניין? נסו להבין אם המועמד הוא מי שמחולל שינויים או מי שזורם איתם. בריאיון עליכם לגלות את גבול היכולת של המועמד. אל תשאלו שאלות על הרקע והחוויות שלו, אלא תשאלו שאלות שיאפשרו לו לספר על תובנות שרכש במהלכם. תשאלו איך הוא מתמודד עם משברים, כך תוכלו להבין אם הוא עושה דברים בעצמו או נשען על אחרים.

מובן שלא כל אדם הוא מראיין טוב, אך הדרך היחידה להיות טובים כמראיינים היא דרך אימון. נצלו כל הזדמנות לראיין.

גבשו דעה

מטרת הריאיון היא לגבש דעה, דעה מוצקה, כן או לא. כמנהיגים, עליכם ללמד את המראיינים בארגון שלכם כיצד לגבש דעה על מועמד. בגוגל, למשל, מלמדים את המראיינים להעריך מועמדים באמצעות 4 קטגוריות: מנהיגות (איך המועמד משתמש בכוחו כדי להפעיל צוות?), ידע (האם המועמד חזק בתחום עיסוקו?), יכולת קוגניטיבית כללית (איך המועמד ניגש לפתור בעיות?), וייחוד (מה מייחד אותו?)

החלטות

בשביל מנהיגים, החלטות הן המקום שבו מתחילה העבודה הקשה. במאה של האינטרנט, קצב השינויים שמתחוללים בעסקים מצריך קבלת החלטות מהירה. אי אפשר תמיד להתמקד רק בקבלת ההחלטה נכונה. תהליך שבו מגיעים להחלטה, קביעת מועד אחרון לקבלת ההחלטה, ודרך יישומה חשובים לא פחות מן ההחלטה עצמה.

קבלו החלטות באמצעות נתונים

כיום, ניתן לכמת כמעט כל היבט בעסקים. כאשר אתם דנים באפשרויות ובדעות, תתחילו את הדיון בנתונים, ובמקום ״אני חושב״ תאמרו ״תנו לי להראות לכם״. תפקידן של מצגות הינן להציג נתונים, ולא להסביר טיעונים. האנשים שמכירים את הנתונים הכי טוב הם אלו שקרובים ביותר לנושא, ולעתים קרובות, אלו אינם צוות ההנהלה, לכן מוטב שתפקידו את משימת הבנת וניתוח הנתונים בידי האנשים הנבונים שעובדים קרוב לנושא.

הזהרו מהסכמה של בובות מהנהנות

אם כל המשתתפים בישיבה אומרים ״כן״ אין זה אומר שיש הסכמה, אלא שיושבת שם חבורה של ראשים מהנהנים. המטרה אינה שכולם יסכימו, אלא להגיע לרעיון הטוב ביותר. ההגעה לרעיון הטוב ביותר כרוכה בעימות, אנשים צריכים לא להסכים ולדון בדעותיהם בסביבה פתוחה. תפקידכם הוא להבטיח שכל הקולות יישמעו, בלי תלות בתפקיד או מעמד. ההחלטה הנכונה היא הטובה ביותר, ולא זו שכולם יהיו מרוצים ממנה, או זו שאתם הצעתם.

דעו מתי לסיים את הדיון

מנהל טוב צריך להיות מסוגל לחלץ את הדיון כאשר הוא נתקע. במקרים מסוימים, ניתן להתווכח במשך שעות על הפתרון, וזהו בזבוז זמן יקר, וגם במרבית המקרים, ניתוח נוסף לא יוביל להחלטה טובה יותר. מקבל ההחלטות טוב צריך לדעת לקבל החלטה במצב שכזה, גם אם זו תהיה ההחלטה הלא נכונה. הפגינו נטייה לפעולה כשדיונים מפסיקים להיות מועילים.

קבלו פחות החלטות

מנכ״ל חייב לקבל מעט מאוד החלטות. חשיפת מוצרים, רכישות, שאלות של מדיניות ציבורית, אלה החלטות שמנכ״ל צריך לקבל בעצמו או להיות מעורב בדיונים עליהם.  מנכ״ל צריך לאפשר למנהיגים אחרים בארגון להחליט, ולהתערב רק כאשר הוא יודע שהם עושים צעד גרוע מאוד. 

ישיבות צריכות להיות מנוהלות היטב

ישיבות הן כמעט תמיד הפורום שבו מתקבלות החלטות. ישיבות שמנוהלות היטב הן דבר נהדר. זו הדרך היעילה ביותר להציג נתונים ודעות, להתווכח על נושאים שנויים במחלקות, וכן – לקבל החלטות. הנה כמה כללים לישיבות:

  1. צריך להיות אדם אחד שיהיה האחראי או מקבל ההחלטות היחיד בישיבה. 
  2. מקבל ההחלטות צריך להיות מעורב: עליו לקבוע את הישיבה, לוודא שהתוכן טוב, לנסח את מטרותיה, לקבוע מי ישתתף בה ולאחר הישיבה לסכם את ההחלטות שהתקבלו.
  3. גם אם מטרת הפגישה אינה קבלת החלטות, צריך להיות אדם שידוע לכולם שהוא האחראי.
  4. צריך להיות קל לחסל ישיבות. זה עלול לקרות כשהמטרה אינה מוגדרת היטב, או כשהישיבה כבר לא מועילה.
  5. ישיבה צריכה להיות בגודל שאפשר להתמודד איתו. לכל היותר 8-10 משתתפים. אל תצרפו לישיבה אנשים כצופים, זה יפגע באיכות הישיבה וביכולתם של אנשים לדבר בחופשיות.
  6. חשוב להקפיד על הזמן. התחילו ישיבות בזמן וסיימו אותן בזמן. השאירו מספיק זמן בסופן כדי לסכם את הממצאים ואת שאר הדברים שצריכים להיעשות. אל תחששו לסיים ישיבה כשזו משיגה את מטרתה מוקדם מן המתוכנן.
  7. אם אתם משתתפים בישיבה, השתתפו בישיבה. אל תהיו בטלפון או במחשב, התרכזו בישיבה. ואם יש לכם יותר מדי ישיבות עד שאינכם מצליחים לעבוד, פשוט קבעו סדרי עדיפויות והשתתפו בפחות ישיבות.

הקדישו 80% מהזמן ל-80% מההכנסות

עליכם להשקיע 80% מזמנכם ל-80% מההכנסותיכם. צוותי חדשנות טועים לעתים קרובות בהערכת הזמן שייקח למוצר חדש לקבל הכנסות, הם נוטים להאמין שזה יהיה קצר מכפי שהוא באמת. הפרויקטים החדשים והזוהרים נראים מעניינים הרבה יותר מפעילות הליבה המשעממת. אבל פעילות הליבה היא שאחראית להכנסות החברה, וכשעושים בה טעויות הסיכויים להשתקם קטנים. עליכם להתרכז בפעילות הליבה, אתם צריכים לאהוב אותה.

תקשורת

תהיו נתבי מידע מעולים. במאה של האינטרנט, לא מעסיקים אנשים כדי לעבוד, אלא מעסיקים אותם כדי לחשוב. מנהיגים טובים לא אוגרים מידע לעצמם, הם חולקים אותו. צרו זרימת מידע מיטבית בכל החברה, כל הזמן.

פתיחות כברירת מחדל

כברירת מחדל עליכם לשתף אחרים בכל דבר. פתיחות אינה מוגבלת לסוג מידע מסוים, למשל בגוגל, נהוג להפיץ את מכתב המנהלים לכל עובדי החברה (מכתב זה גדוש בנתונים ותובנות על המוצרים), כמו כן, ברשת הארגונית ניתן למצוא מידע רב על כל מוצר מתוכנן של גוגל, וגם יעדים ותוצאות של כל עובד בחברה מפורסמים בצורה ציבורית ברשת הארגונית.

העובדים צריכים לדעת שבטוח לומר את האמת הרעה

אף אחד לא רוצה להביא את החדשות הרעות, אבל החדשות הרעות הן בדיוק מה שצריכים המנהיגים לשמוע. חדשות רעות מחמירות מיום ליום, ולכן צריך לדעת עליהן כמה שיותר מוקדם. עליכם להקל על העובדים לספר לממונים עליהם את האמת הרעה. לדוגמא, בגוגל נהוג לנתח הצלחות וכשלונות לאחר שחרור של מוצר או תכונה חשובה, מה שחשוב בניתוחים אלו הוא התהליך ולאו דווקא התוצאה. לעולם אל תחמיצו הזדמנות לקדם תקשורת פתוחה, שקופה וכנה.

התחילו את השיחה

שיחות הן עדיין צורת התקשורת החשובה והמועילה ביותר. כמנהיגים, זה הכרחי שתשברו את הקרח ותתחילו שיחות. צרו סביבה שמקדמת תקשורת פתוחה בין עובדי החברה.

תחזרו על עצמכם

ברוב תחומי החיים, צריך לחזור ולומר דברים בערך 20 פעמים עד שהם מתחילים להיקלט. כמנהיגים, עליכם לאמץ לכם הרגל של העברת מסרים עודפת. אבל תקשורת עודפת חייבת להיעשות בדרך הנכונה, הנה כמה מהקווים המנחים של גוגל שיעזרו לכם לעשות זאת נכון:

  1. החומר צריך לחזק נושאי ליבה שאתם רוצים שיפנימו. כמו כן, חשוב שתדעו מהם נושאי הליבה.
  2. העברת המסרים צריכה להיות אפקטיבית. צריך שיהיה לכם משהו חדש לומר. לפעמים צריך לשנות את הצגת הרעיון כדי למשוך את תשומת לבם של האנשים.
  3. המסר צריך להיות מעניין, מהנה ומעורר השראה. דאגו שהמסר יהיה רלוונטי לצד השני על ידי הדגשה של טענה מסוימת. עוררו את סקרנותם.
  4. המסר צריך להיות אותנטי. ככל שהמסרים יהיו אותנטיים יותר, כך יעילותם תשתפר. המסרים צריכים להכיל את המחשבות והרעיונות שלכם, לא ניתן להפקיד את כל העברת המסרים בידי גורמים אחרים.
  5. המסר צריך להגיע לאנשים הנכונים. אל תוסיפו סתם נמענים, תקשורת טובה צריכה להיות מכוונות רק לאנשים שלהם היא תועיל.
  6. השתמשו באמצעי התקשורת הנכון. למדו איזה שיטות תקשורת יעילות יותר להעברת המסר שלכם, והשתמשו בה.
  7. אמרו את האמת, היו צנועים, וצברו חיוביות לימים קשים. מסרים המבטאים כנות, יושר וענווה בונים בצוות מאגרים של חיוביות ונאמנות. כשמשהו משתבש לכם, ספרו על כך בכנות.

שימוש חכם בדואר אלקטרוני

כיום מירב התקשורת הינה תקשורת באמצעות דואר אלקטרוני, זהו כלי שימושי ורב עוצמה, אך לעתים הוא מעורר חרדה עמוקה. הנה מספר כללים של גוגל לשיפור השימוש בדואר האלקטרוני:

  1. הגיבו במהירות. חתרו להשתייך לקבוצת האנשים שמגיבה מהר לדואר אלקטרוני. מענה מהיר יוצר לולאת תקשורת חיובית, שבזכותה יגדל הסיכוי שאנשי הצוות שלכם יכללו אתכם בדיונים חשובים.
  2. הכברת מילים אינה מועילה. בדואר אלקטרוני, כל מילה חשובה, הגדירו את טיעוניכם בבירור. עליכם לכתוב טיוטה ואז לעבור עליה ולהיפטר ממילים שאינן נחוצות.
  3. רוקנו את תיבת הדואר שלכם באופן קבוע. אל תבזבזו זמן בבהייה בתיבת הדואר שלכם, השתדלו לקרוא הודעה רק פעם אחת והשתדלו להגיב במהרה. תיבות דואר הופכות במהירות לרשימת מטלות הכוללת רק בעיות מורכבות ופריטים שמצריכים מחשבה עמוקה. 
  4. טפלו תחילה בהודעות החדשות. לפעמים עניינים ישנים כבר אינם רלוונטים.
  5. זכרו, אתם נתבים. כשאתם מקבלים מידע שימושי, חשבו למי עוד הוא יכול להועיל.
  6. אל תצעקו. אם אתם חייבים לצעוק או להתווכח, עשו זאת פנים מול פנים. שיחות נוטות להתלהט יותר בצורה טקסטואלית מאשר בשיחת פנים אל פנים.

חדשנות

אז, מה זה חדשנות? ובכן, חדשנות זה הדבר הבא. כל דבר מה שייחשב חדשני צריך להציע שימושיות חדשה, הוא צריך להיות מפתיע, והוא צריך להיות מועיל באופן משמעותי. בגוגל נעשים למעלה מ-500 שיפורים בשנה למנוע החיפוש, על פניו, כל שיפור בעצמו אינו מביא לתועלת משמעותית, אך מכלול כל השיפורים מביא תועלת משמעותית והיא מוגדרת כחדשנית. ניתן להבין מכך, שחדשנות לא קיימת רק במוצרים חדשים, חדשנות יכולה להיות בכל מקום.

כולם צריכים להיות אחראים על החדשנות

בעסקים מסורתיים, נהוג שיש מנהל על כל תחום, לכן לעתים ניתן לחשוב שעל מנת להניע חדשנות בחברה, עליכם למנות ״מנהל חדשנות״ שיהיה אחראי על תחום החדשנות בחברה. אבל חדשנות מתנגשת עם טקטיקות ניהול מסורתיות של בוגרי בתי ספר למנהל עסקים. אי אפשר להפקיד אותה בידי מישהו ולצפות שהיא תתממש. חדשנות חייבת להתפתח באופן אורגני, צריך לאפשר לאנשים לעשות אותה. עליכם ליצור סביבה שבה העובדים מקבלים חופש גמור להעלות רעיונות, לממש אותם, ולתת להם זמן להתפתח. החדשנות צריכה להיות שלובה ביסודות החברה, הסביבה צריכה לעודד את העובדים לעשות דברים חדשניים.

חשבו על שיפורים של פי 10, ולא ב-10%

יתכן שטבעם של תאגידים היא לחשוב על התקדמויות קטנות והדרגתיות, ולא על שינויים בקנה מידה גלקטי. כיום, כשמידע וכוח מחשוב אינסופיים, שיפורים בקנה מידה עולמי נמצאים בהישג יד. עליכם ועל חברי הארגון שלכם לחשוב בגדול. התועלת של חשיבה בגדול היא שחשיבה כזו מקנה ליצירתיים-חכמים חירות גדולה יותר, היא מסלקת מגבלות ומעוררת יצירתיות. על מנת לשפר ב-10%, עליכם לשפר את הקיים, אבל על מנת לשפר פי 10, עליכם להתחיל מהתחלה. אל תתפתו לבחור שינויים קטנים על מנת להפחית את הסיכון, גישה זו תוביל אתכם לבינוניות. כמו כן, אתגרים גדולים מושכים כשרונות גדולים יותר. 

השתמשו בכלל ה-10/20/70

לארגונים יש נטייה לענות ״לא״ על רעיונות חדשים, אם הארגון שלכם הוא כזה, אולי כדאי שתאמצו את כלל ה-10/20/70: 70% מן המשאבים שלכם ילכו לפרויקטים שקשורים לפעילות הליבה, 20% לפרויקטים מתפתחים שזכו למידה מסוימת של הצלחה, ו-10% לדברים חדשים לגמרי שכרוכים בסיכויי כשלון גבוהים, אבל צפויים להשתלם מאוד במקרה של הצלחה. כך אתם מגנים על פעילות הליבה שלכם, ובכל זאת מבטיחים שרעיונות מטורפים יקבלו תמיכה מסוימת והגנה מפני קיצוצי תקציב בלתי נמנעים.

חשוב שרעיונות מטורפים ישארו במסגרת ה-10% על מנת להימנע מהטיית העלות השקועה, כמו כן, יצירתיות אוהבת מגבלות, יתכן ומרבית מהמיזמים הגדולים ביותר שאנו מכירים לא היו מתרחשים אם היה להם כמות משאבים גדולה יותר.

למסור ולחזור לפיתוח

רוב הרעיונות גוועים לפני שהם זוכים לראות אור יום, מעטים מאוד מגיעים לארץ המובטחת. וזה קורה בעיקר בגלל ש״המושלם הוא אויבו של הטוב״: רעיונות חדשים לעולם אינם מושלמים, ועליכם לא לחכות להבשלתם. בנו מוצר, מסרו אותו (מהמילה ship, שליחת המוצר ללקוחות), ראו איך הוא מתקבל, תכננו ויישמו שיפורים, ושחררו גם אותם. מסרו וחזרו לפיתוח הגרסא הבא. החברות שעושות זאת במרב המהירות הן אלה שינצחו. ישנו משפט שמיוחס לסטיב ג׳ובס ״אמנים אמיתיים מוסרים״ (real artists ship).

למדו להיכשל היטב

כדי להיות חדשנים עליכם ללמוד להיכשל היטב. למדו מטעויות, כל פרויקט שנכשל צריך לספק לכם תובנות טכניות ושיווקיות ותובנות על המשתמשים, ואלה יכולות לעזור במאמצי הפיתוח של הדבר הבא. במקום לחסל רעיונות, בדקו איך ניתן להשתמש בהם במקומות אחרים. קשה מאוד להיכשל לגמרי, בדרך כלל נשאר משהו בעל ערך. כמו כן, אל תוקיעו צוותים שהפרויקט שלהם נכשל, דאגו שיקבלו תפקידים טובים אחרים, זו אמורה להיות מין אות כבוד ״לפחות ניסיתם״. ההנהלה צריכה ליצור סביבה עמידה ותומכת שמאפשרת נטילת סיכונים. 

הסיכום יצא מאוד ארוך, אני מקווה שהשכלתם ולמדתם כמה דברים חדשים. הדבר החשוב ביותר שאני לקחתי מהספר הוא ההתמקדות בגיוס עובדים מצוינים ללא התפשרויות, ובשיפור תהליך הגיוס והריאיון שלהם. אני ממליץ לכם בחום לקרוא את הספר, הוא מעניין ומרתק גם בלי קשר לרעיונותיו, זה נחמד לשמוע על גוגל, התאגיד הענק, מנקודת מבטם של המנהלים הבכירים שלו.

השאירו לי תגובות, אהבתם את הסיכום? איזה עוד ספרים מעניינים אתכם?

2 תגובות על “גוגל – כך זה עובד”

ממש מתומצת ולעניין מאוד נהניתי לקרוא ופירות והפשטנות של התוכן הקלה עלי מאוד . תודה רבה נתת הרבה נקודות חשובות למחשב . שאני יאמץ אותם לחיים אישי שלי .
תודה רבה .

השאר תגובה לבטל