קטגוריות
ניהול עסקים

יוצאים מן הכלל

בספר ״יוצאים מן הכלל״, ריד הייסטינגס, מנכ״ל ומייסד נטפליקס, מציג באופן נרחב את התרבות הארגונית הייחודית העומדת מאחורי נטפליקס, החברה אותה ייסד ומנהל מאז 1997. נטפליקס שונה מאוד בתרבות שלה מהרבה חברות אחרות, הגישה שלה מורכבת משלושה רכיבים: גיוס האנשים הטובים ביותר, פתיחות רבה ומשוב מתמיד, ומתן חירות רבה לעובדים. שילוב רכיבים אלו הוא המתכון הסודי של נטפליקס. הוא זה שמעניק לעובדיה את היכולת להיות מהירים וגמישים מספיק כדי לחדש ולשבש את השוק.

הספר מספר את המסע של נטפליקס בגילוי ושיפור התרבות הארגונית שלה. בספר תשעה שלבים מפורטים. בכל שלב מתואר רעיון מסוים, והסבר על איך ניתן לאמץ אותו בכל ארגון, ולייצר סביבה פוריה עבור חדשנות. 

״יוצאים מן הכלל״ פורסם בספטמבר 2020, היה ברשימת רבי המכר של הניו-יורק טיימס, וזכה לביקורות מפרגנות מבכירים בתעשיה כמו סאטיה נאדלה (מנכ״ל מיקרוסופט), ובן הורוביץ (מייסד-שותף בקרן ההון הסיכון אנדריסן הורוביץ).

שותפה לכתיבת הספר והמחקר היא ארין מאייר, פרופסורית בבית הספר לעסקים INSEAD.

העלו את ריכוז הכישרונות – מקום עבודה נהדר פירושו עמיתים נפלאים

במאי 1998, השיק הייסטינגס את נטפליקס, ספריית ה-DVD המקוונת הראשונה בעולם. בתחילת שנת 2001 העסקים היו טובים, ונטפליקס הגיעה ל-400 אלף מנויים ו-120 עובדים, ואז החל משבר הדוט-קום והמוני חברות טכנולוגיה קרסו ונעלמו. כתוצאה מהמשבר נטפליקס התקשתה לגייס את ההון שהיה דרוש לה ונאלצה לפטר שליש מעובדיה.

בכירי החברה החלו לבחון את תרומתם של כל אחד מעובדי החברה, ומצאו שאין להם עובדים עם ביצועים רעים. לכן החליטו לחלק את עובדי החברה לשתי קבוצות: 80 עובדים שהם לא פחות מ״מציאה״, הם העובדים בעלי הביצועים הטובים ביותר, ו-40 עובדים קצת פחות מדהימים, שהם יפוטרו.

ימי הפיטורים היו נוראיים וקשים, כל שוק הטכנולוגיה היה בקריסה ועובדים רבים פשוט נשלחו לאבטלה ארוכה. הייסטינגס חשש שהמוטיבציה במשרד תצנח ושהעובדים יעשו ממורמרים ופחות נאמנים. אך למרבה הפתעתו, לאחר הפיטורים, האווירה במשרד השתפרה פלאים. החברה נכנסה למצב מלחמה, יש לה הגבלות תקציביות חריפות, שליש מהעובדים פוטרו, אבל המשרד באופן מפתיע רחש פתאום תשוקה, אנרגיה וחדשנות יצירתית. אותם 80 עובדים הצליחו יותר מאשר 120 עובדים ועשו זאת בלהט גדול יותר, עבדו יותר שעות, ומצב הרוח שלהם היה בעננים.

ואז הייסטינגס הבין, הסוד לשיפור שחל בנטפליקס הוא מה שהם כינו, עלייה דרמטית ב״ריכוז הכישרונות״. כשהיו 120 עובדים, היו עובדים מוכשרים במיוחד ואחרים מוכשרים פחות. אחרי הפיטורים, הייתה כמות קטנה יותר של כישרון בסך הכל, אבל נשארו העובדים המוכשרים ביותר, כלומר, כמות הכישרון לכל עובד גדלה. ״ריכוז הכישרונות״ עלה.

מה שריד גילה בזמנו הוא שחברה עם ריכוז גבוה של כישרונות היא חברה שכולם רוצים לעבוד בה. עובדים עם ביצועים גבוהים משגשגים במיוחד בסביבה כזו. נטפליקס הגיעה לרמה חדשה של ביצועים, עשיה, שביעות רצון ומצוינות. במבט לאחור, ניתן לראות בבירור שמספיק עובד בינוני אחד על מנת לפגוע קשות בביצועים של צוות שלם של מוכשרים. 

סיפור זה מוביל אותנו לתובנה שאם הארגון שלכם דורש חדשנות כדי להתקיים, המטרה מספר אחת שלכם צריכה להיות להעלות את ריכוז הכישרונות בארגון שלכם. אנשים מרושעים, בטלנים, או אפילו נחמדים עם ביצועים בינוניים מזיקים לביצועים של הארגון שלכם ועליכם לעשות הכל כדי להעסיק את הטובים ביותר ולפטר את אלו שלא.

הגבירו את הפתיחות – תגידו מה שאתם באמת חושבים (אם כוונתכם טובה)

הייסטינגס מספר כי בחברה הקודמת שייסד, Pure Software, הוא היה גרוע בפן האנושי של הניהול, והוא נמנע מעימותים מכיוון שאנשים לא אהבו שדיבר על בעיות באופן ישיר. לדוגמא, היה מנהל בכיר שלקח לו יותר מדי זמן לפתח מוצר מסוים, אבל במקום שהייסטינגס יעיר וידבר איתו על כך, הוא סגר עסקה עם קבלן חיצוני שיוציא את הפרויקט לפועל. כשהמנהל גילה זאת, הוא רתח ושאל ״אתה כועס עליי, אבל פועל מאחורי הגב שלי במקום פשוט להגיד לי מה אתה חושב?״. הוא צדק לגמרי, הייסטינגס טיפל בבעיה בצורה הגרועה ביותר, אבל הוא לא ידע איך לדבר באופן גלוי על החששות שלו.

מקרים דומים צצו לריד גם בחייו האישיים, עם אשתו. ריד הבחין שהבעיה החלה להיפתר כשהלכו לייעוץ זוגי ודיברו על הכעסים שלהם. עזר להם מאוד לתת ולקבל משוב הדדי פתוח. שניהם למדו שיש להם איפה להשתפר כבני זוג, והנישואים שלהם התעוררו מחדש לחיים.

הייסטינגס ניסה לייבא את התובנות שלו על כנות, פתיחות ומשוב הדדי גם לנטפליקס. הוא התחיל לעודד את כולם לומר בדיוק את מה שהם חושבים, כל עוד הדברים נאמרים מתוך כוונה טובה, ולא במטרה לתקוף או לפגוע.

הניסוי הוכתר כהצלחה מסחררת, כשהעובדים החלו לתת זה לזה יותר משובים כנים, החלה עליה משמעותית בביצועים. ככל שהעובדים הביעו דעות ונתנו משוב פתוח (במקום להתלחש זה מאחורי הגב של זה), המשחקים הפוליטיים והבגידות במשרד פחתו ואיפשרו התקדמות מהירה יותר. הביקורות והמשוב שעובדים קיבלו אילצו אותם להשתפר בעבודה, וכך גם השתפרו הביצועים של החברה כולה.

בעקבות הצלחת הניסוי טבעו בנטפליקס את הביטוי: ״אמרו על אנשים אחרים רק את מה שהייתם אומרים להם בפניהם״.

בתור מנהלים, חשוב לקדם גישה זו באמצעות דוגמה אישית. בכל פעם שעובד יגש אליכם להתלונן על אחד מעמיתיו, שאלו אותם, ״מה הוא אמר כשדיברת על זה ישירות?״. דוגמה אישית תעודד את עובדיכם לדבר על הדברים שהם חושבים עליהם, גם אם הם לא תמיד נעימים. זהו מהלך קיצוני למדי. גם בזירה החברתית וגם בזירה המקצועית, אנשים שאומרים תמיד את מה שהם באמת חושבים – נענים לעיתים קרובות בנידוי. אבל בנטפליקס, אנשים כאלו מוערכים מאוד.

אנחנו שונאים פתיחות, אבל עדיין מעוניינים בה

מעט מאוד אנשים אוהבים לקבל ביקורת. ביקורת גורמת לנו לפקפוק עצמי, תסכול ופגיעות. אנחנו מגיבים לביקורת שלילית כמו לאיום פיזי, בתגובת ״הילחם או ברח״. ואם יש משהו שאנחנו שונאים יותר מלקבל ביקורת פנים מול פנים, זה לקבל ביקורת מול אנשים אחרים.

הרבה מאוד מחקרים מראים שכאשר אנחנו מקבלים משוב חיובי, המוח שלנו משחרר הורמון שמשרה אושר (אוקסיטוצין). אין פלא שאנשים רבים מעדיפים לתת משוב חיובי במקום לתת משוב בונה. אך מחקר שבוצע על כאלף אנשים מראה שלמרות התחושה הנעימה של דברי שבח, בפי שלושה יותר מקרים אנשים חשבו שמשוב בונה עוזר יותר לשיפור ביצועים מאשר משוב חיובי. רוב האנשים טענו שמשוב חיובי לא משפיע באופן משמעותי על הצלחתם. במילים אחרות, לא נעים ומלחיץ לשמוע משוב בונה כשאנחנו עושים משהו לא טוב, אבל אחרי שהלחץ הראשוני יורד, המשוב באמת עוזר.

לולאת משוב: לטפח תרבות של פתיחות

לולאת משוב היא אחד הכלים היעילים ביותר לשיפור ביצועים. אנחנו לומדים מהר יותר ומשיגים יותר כשמתן משוב וקבלתו נהפכים לחלק בלתי נפרד משיתוף הפעולה שלנו. משוב עוזר למנוע אי הבנות, יוצר אווירה של אחדות קולקטיבית ומפחית את הצורך בהיררכיה וחוקים.

ולמרות זאת, לעודד מתן משוב פתוח בחברה זו משימה קשה מאוד. כשאנשים תוהים האם לתת משוב, הם נמצאים בקונפליקט, מצד אחד הם לא רוצים להעליב את מקבל המשוב, ומצד שני הם רוצים לעזור לו להצליח. 

כדי לפתח לולאת משוב בארגון שלכם, עליכם להגדיר שהמטרה שלכם היא לעזור אחד לשני להצליח, גם אם זה אומר שמדי פעם אנשים יעלבו.

דרך טובה אחת לעודד את עובדיכם לתת משוב פתוח ורציף ללא פחד היא בעזרת דוגמה אישית. בתור מנהלים (בכל הרמות הארגון), בקשו משוב לעיתים קרובות מהעובדים שלכם. ההתנהגות שלכם בעת קבלת משוב היא גורם משמעותי להצלחת השיטה. עליכם להראות לעובדים שאין כל סכנה במתן משוב, עליכם להכיר תודה על כל ביקורת, ולהעריך את האומץ והמאמץ של העובד. 

ארבעת העקרונות של המשוב

לנתינת וקבלת משוב ישנם ארבעה עקרונות מנחים שכל אדם בארגון שלכם חייב להכיר ולאמץ.

לתת משוב

  1. לשאוף לעזור: כל מתן משוב צריך להיות מונע מכוונה חיובית. הסבירו באופן ברור כיצד שינוי ספציפי בהתנהגות יעזור לאדם או לחברה, ולא כיצד הוא יעזור לכם.
  2. לנסח פעולה: המשוב שלכם חייב להתבסס על משהו שמקבל המשוב צריך לעשות אחרת. אסור שמשוב יהיה רק הערה, ללא רעיון לשינוי.

לקבל משוב

  1. להביע הערכה: עלינו להתנגד לנטייה האנושית להתגונן ולתרץ. עליכם לזכור להביע הערכה על כל משוב על ידי הקשבה, חשיבה עמוקה על המסר, ושמירה על ראש פתוח.
  2. לקבל או להשליך: אם תטמיעו את גישה זו בהצלחה בארגון שלכם, אתם תקבלו המון משובים מהמון אנשים. אתם נדרשים להקשיב ולשקול כל משוב שאתם מקבלים. אינכם נדרשים לפעול על פיו. אמרו ״תודה״ כנה. אבל גם אתם וגם נותן המשוב צריכים להבין שההחלטה להגיב למשוב תלויה אך ורק בכם.

צמצמו מנגנוני בקרה – ביטול מדיניות החופשות ואישורי הנסיעות וההוצאות

מבטלים את מדיניות החופשות

היום, בעידן המידע, הדרך הטובה ביותר למדוד ביצועים של עובדים היא בעזרת הישגים ולא כמות השעות שהם היו במשרד. בכל הנוגע למדידת ביצועים, עבודה קשה וארוכה כבר אינה רלוונטית. אז מדוע במרבית החברות לא סופרים שעות, אבל כן מגבילים ועוקבים אחר ימי החופשה של העובדים? אם אף אחד לא מפקח על שעות העבודה, וזה עובד טוב, אז למה לפקח על ימי החופשה? במה זה שונה מפיקוח על שעות עבודה?

בנטפליקס הבינו והגיעו להחלטה שהעובדים שלהם הם המוכשרים ביותר שיש, ולא צריך לפקח עליהם, ולכן ניתן לתת להם חירות רבה לעשות כל העולה על רוחם בכל הנוגע לחופשות. הם יכולים לצאת לחופש מתי שירצו ולכמה זמן שירצו. ההשקפה מאחורי רעיון זה היא שהעובדים יקבלו חירות ושליטה על חייהם ובתמורה יהיו יותר מחויבים ויתרמו יותר למקום העבודה שלהם. 

עידוד חופשות אמור להיות משתלם עבור העסק שלכם. הרבה מהרעיונות העסקיים היצירתיים ביותר עולים דווקא בחופשות, וגם כמות העובדים הזומבים במשרד תפחת. אז למה לא לעודד את זה? ההבדל בין עבודה של 50 שבועות בשנה לבין 48 שבועות הוא בסך הכל 4%, העלות היא ככל הנראה מזערית בהשוואה לתועלת הפוטנציאלית.

למודל זה קיימים גם סיכונים, ואחד מהם הוא שעובדים יצאו הרבה פחות לחופשות, מהסיבות שהם לא ידעו כמה חופש נהוג לקחת, וגם מהסיבה שאין את המנגנון של ״ימי חופש שנזרקים לפח בסוף השנה״. את בעיה זו תוכלו לפתור בקלות על ידי דוגמה אישית. ברוב המקרים, עובדים לא יקחו יותר ימי חופש מהמנהלים שלהם או מהמנכ״ל. לכן, הכריחו את עצמכם ואת המנהלים שלכם בארגון לקחת חופשות ארוכות, ולשתף את העובדים על חוויותיהם מהחופשה. לפי החשבון של הייסטינגס, הוא יוצא לכל הפחות לשישה שבועות חופש בכל שנה.

סיכון נוסף שקיים למודל זה הוא שעובדים ינצלו לרעה את השיטה ואת החירות שניתנה להם, ויצאו ליותר מדי חופשות. אך סיכון זה כמעט ולא קיים בסביבה בה ריכוז הכישרונות הוא גבוה והעובדים הם מצפוניים ואחראיים. וגם אם זה קורה, בגלל שטיפחתם תרבות של פתיחות ומשוב, מהר מאוד העובד יקבל ביקורת על מעשיו והדבר יפסק. בנטפליקס טבעו את המושג ״חירות ואחריות״, מכיוון שהבחינו שכשנתנו לעובדים יותר חירות, כך הם הרגישו מחויבים יותר והתנהגו יותר באחריות.

צעד נוסף שחשוב בהצלחת מודל זה הוא התווית הקשר לעובדים כדי להנחות את התנהגותם. בנטפליקס הבחינו שכל העובדים של מחלקת הנהלת החשבונות לקחו חופש דווקא בתקופה של מילוי הדו״חות השנתיים. חשוב לזכור שכשמבטלים מדיניות, העובדים לא יודעים כיצד לפעול בהיעדרה. לכן, בהיעדר מדיניות כתובה, זו אחריותו של כל מנהל לערוך שיחה עם הצוות ולהסביר על דרכי ההתנהגות המקובלות והמתאימות. על המנהל להסביר מתי תקופת הלחץ, ולתת לעובדים הקשר כדי שיוכלו להבין איך ומתי לקחת חופש מבלי לפגוע בצוות שלו ובחברה.

מבטלים את אישורי הנסיעות וההוצאות

בשנת 1995, בחברה הקודמת של הייסטינגס, הייתה מדיניות נסיעות ברורה: במהלך נסיעה יכול עובד לשכור מכונית או לקחת מונית, אך לא גם וגם. לגרנט, אחד ממנהלי המכירות, הייתה פגישה עם לקוח במרחק של שעתיים נסיעה, והחליט שלשכור מכונית תהיה הבחירה המשתלמת יותר עבור החברה. באותו ערב, יצא גרנט לאירוע עם כמה לקוחות, שתה אלכוהול, וחזר למלון במונית שעלתה 15 דולר. לאחר הנסיעה הבכירים בחברה התווכחו ולא הסכימו להחזיר לגרנט את עלות המונית. גרנט כעס כי האמין שעשה את הדבר הנכון ביותר עבור החברה, ולאחר מספר חודשים התפטר והצהיר שאיבד אמון בחברה לאחר שראה על מה הבכירים מבזבזים את זמנם.

ריד לקח את המקרה הזה לתשומת ליבו, והחליט שבנטפליקס אף אחד לא יבזבז זמן על דיונים מהסוג הזה. הוא לא רצה שעובדיו המוכשרים ירגישו שכללים טיפשים ימנעו מהם להשתמש בשכל הישר. זו דרך בטוחה להשמיד יצירתיות.

כמה שנים לאחר שנטפליקס הפכה לחברה ציבורית, היא הגיעה לשלב שצריך לקבוע מדיניות נסיעות והוצאות: מאיזו דרגה אפשר לטוס במחלקת עסקים, כמה כסף מותר להוציא על ציוד משרדי, ואילו חתימות צריך כשרוצים לקנות משהו יקר כמו מחשב חדש. אבל הייסטינגס כבר למד מביטול מדיניות החופשות, שעם העובדים הנכונים, דוגמה אישית מהמנהלים ומספיק הקשר אפשר להסתדר נפלא גם בלי כל מיני כללים יבשים.

בנטפליקס החלו מדיניות שבה נותנים חירות לכל עובד להשתמש בצורה חופשית בכספי החברה, עם שתי הנחיות בסיסיות שאומרות ״הוציאו את כספי החברה כאילו הם יוצאים מכיסכם״ ו״שרתו את האינטרס של נטפליקס״.

בנטפליקס לא מסבירים על מה מותר ועל מה אסור להוציא כסף, בנטפליקס מציבים הקשר, שמאפשר לעובדים לקבל החלטות טובות. 

לביטול אישורי הנסיעות וההוצאות מתלווה כלל אחד והוא שכל אדם שמרמה ומנצל את השיטה מפוטר מיידית. ביטול המדיניות אין משמעו שאין פיקוח וביקורת על הוצאות העובדים. כשהעובדים יודעים שהמנהלים משגיחים על ההוצאות, הם בדרך כלל ממעטים לבחון את הגבולות.

ובסוף צריך לזכור שתמיד יהיו רמאים שינצלו את השיטה, אבל הרווח גדול מההפסד. כשאתם תופסים רמאי, חשוב שתגיבו נקודתית, תפטרו את העובד, ותציבו יותר הקשר לעובדים, מאשר שתתחילו ליצור כללים ומדיניויות. תתמודדו את המקרה הבודד והמשיכו הלאה.

ההוצאה הגדולה ביותר שנובעת מחירות זו היא ככל הנראה טיסות במחלקת עסקים. בנטפליקס מעריכים שהוצאות הנסיעות שלהם גבוהות בכ-10% משהיו אמורות להיות אילו הייתה מערכת אישורים רשמית. זו עלות זניחה ביחס לתועלת שמתבטאת בתחושת אחריות, בעלות ושייכות של העובדים.

חזקו את ריכוז הכישרונות – שלמו את השכר הגבוה ביותר בשוק

מהנדס מצוין הוא פי כמה וכמה יותר טוב ממהנדס ממוצע. מהנדס מצוין עובד מהר יותר, מבין טוב יותר, ומייצר דברים איכותיים יותר במכפילים גבוהים מאוד מאשר המהנדס הממוצע. 

בשנותיה הראשונות של נטפליקס, הייסטינגס התלבט בין האפשרות לגייס כ-25 מהנדסים ממוצעים לבין גיוס של מהנדסים בודדים אך ברמה הגבוהה ביותר. לבסוף החליט הייסטינגס ללכת עם ״עקרון כוכב הרוק״, שאומר שמהנדסים הטובים ביותר הם פי כמה וכמה (לפחות עשרה) יותר טובים ממהנדסים ממוצעים.

החלטה זו שינתה פלאים את אופייה של נטפליקס. עם הזמן בכירי החברה הגיעו למסקנה שמהנדסים מצוינים לא שווים רק פי עשרה משכרם, אלא אפילו פי מאה. כמו כן הבינו בנטפליקס ש״עקרון כוכב הרוק״ אינו תקף רק על מהנדסים, אלא הוא תקף לכל תפקיד הדורש יצירתיות. להבדיל מתפקידים תפעוליים, שבהם ההבדל בין עובד מצטיין לעובד ממוצע יכול לנוע בין פי שניים לשלושה. בכל הנוגע לתפקידים יצירתיים, המכפילים הם גבוהים הרבה יותר. 

בסקר שבוצע ב-2018 נמצא שהסיבה הנפוצה ביותר שבגללה עובדים עזבו את מקום העבודה הנוכחי שלהם היא בשביל שכר גבוה יותר. אבל הסכום שאתם משלמים אינו הדבר היחיד שחשוב. צורת התשלום חשובה גם כן. במרבית החברות, כשמגייסים ״כוכב רוק״, השכר שלו מורכב ממשכורת חודשית ובונוס על סמך ביצועים. אך לבונוסים יש מספר בעיות. הבעיה הראשונה היא שבניגוד למחשבה הטבעית, בונוסים דווקא פוגעים בביצועים (קראו על כך בסיכום שכתבתי ללא רציונלי אבל לא נורא של דן אריאלי), והבעיה השניה היא שזה מכריח את ההנהלה להחליט על יעד מדיד שבגינו יינתן הבונוס, ובחברה מתפתחת, יעדים כאלו משתנים לעיתים קרובות ולא ניתן לחזות את העתיד באופן מהימן. היכולת של עובד לדעת בוודאות כמה כסף יקבל במשכורת מורידה את רמת הלחץ ומאפשרת לו להתרכז בחדשנות ויצירתיות.

לכן בנטפליקס החליטו שהם ישלמו את השכר גבוה ביותר בשוק לעובדיהם. מטרתם אינה רק לגרום לאנשים להסכים לעבוד אצלכם, אלא גם שלא יתפתו לעזוב בעבור חברה מתחרה.

מחקרים מראים שבמקרים רבים משתלם יותר לעבור למקום עבודה חדש מאשר לבקש העלאת שכר במקום העבודה הנוכחי. העלאת שכר שנתית ממוצעת בארה״ב עומדת על כ-3-5 אחוזים, ואילו העלאה ממוצעת לעובדים שמתפטרים ומצטרפים לחברה חדשה נעה בין 10 ל-20 אחוזים. זהו נתון בעייתי עבור חברות שרוצות לשמר את העובדים שלהם.

עובדים הולכים ומשתפרים כל הזמן, הם לומדים דברים חדשים, הם נעשים מנוסים יותר, ובהתאם שווי השוק וציפיות השכר שלהם עולים. בנטפליקס פותרים את בעיה זו על ידי השוואות שכר תקופתיות. העובדים בנטפליקס מקבלים את האחריות לבדוק כמה הם שווים בכל רגע נתון ולדרוש את שכר זה. יותר מכך, כאשר מגייסים מחברות אחרות פונים אליהם, הם מתבקשים לשוחח איתם ואם צריך אף להתראיין לחברות הללו, רק כדי לברר כמה הם יכולים להרוויח במקום אחר. נטפליקס מעניקה חירות כה רבה לעובדיה מכיוון שהיא מאמינה במה שהיא מציעה להם: השכר הכי גבוה בשוק, עמיתים איכותיים במיוחד, וחירות רבה לשבש את השוק.

נסכם את שלב זה:

  1. עליכם לגייס תמיד את האנשים הטובים ביותר ללא פשרות.
  2. שלמו להם את השכר הגבוה ביותר בשוק. (גם אם זה אומר שתגייסו פחות אנשים, זה עדיין ישתלם לכם)
  3. שכרם צריך להכיל רק משכורת, בלי בונוסים על סמך ביצועים.
  4. השוו את שכרם מפעם לפעם. כשערכו של עובד עולה, תעלו את שכרו לשכר הגבוה ביותר בשוק.

העצימו את הפתיחות – פתחו את הספרים

מנהלים בחברות רבות שומרים על סודות רבים מעובדיהם. תוכן סודי יכול להיות לדוגמה שאתם שוקלים ארגון מחדש כשתוצאה ממנו אנשים יפוטרו, טעויות שעשיתם שעלולות לפגוע במוניטין שלכם, הפרות אמון, ״רוטב סודי״ שאתם לא רוצים שיחשף למתחריכם, ועוד. בכל ארגון יש המון סודות, ומנהלים רבים נאבקים בשאלה האם לחשוף תכנים אלו או לא. כשאנחנו שומרים על סודות אנחנו משלמים מחיר פסיכולוגי כבד: לחץ, חרדה, בדידות, הערכה עצמית נמוכה. סודות גם תופסים הרבה מקום במוחנו.

לעומת זאת, כשאנחנו חושפים סוד, הצד השומע מוצף ברגשות של אמון ונאמנות. אם אספר לכם על טעות איומה שעשיתי, אתה תחשבו לעצמכם ״אם הוא מספר לי את זה, אין דבר שהוא לא יספר לי״, והאמון שתתנו בי ירקיע שחקים. אין דרך טובה יותר לבנות אמון מאשר לחשוף את מה שאמור להישמר בסוד.

ישנם צעדים פשוטים יחסית שיכולים לעזור לפתח תרבות של שקיפות בארגון. צעד אחד הוא פשוט לפתוח את הספרים בפני העובדים, ללמד אותם לקרוא דוחות רווח והפסד, ולשתף אותם במידע כספי ואסטרטגי רגיש. צעד זה יתן לעובדים תחושת שייכות. 

הייסטינגס מציג את המודל שלו לשקיפות ארגונית בעזרת דוגמה: אתם שוקלים שינויים ארגוניים שעלולים להוביל לפיטוריהם של כמה מנהלי פרויקטים בצוות שלכם. בשלב זה הכל עוד פתוח ויש סיכוי של 50 אחוז שהפיטורים לא יתרחשו. מה עדיף? להסתיר את המידע מהעובדים? לרמוז להם? או לספר להם את האמת?

לטענת ריד, הדבר הנכון לעשות הוא לספר את האמת. אף אחד לא רוצה לדעת שיש סיכוי שהוא יפוטר, עצם המחשבה תעורר אי נחת ואולי תגרום לאנשיכם לחפש עבודה אחרת. אבל אם אתם רוצים ליצור תרבות של שקיפות ולא תספרו על שינוי פוטנציאלי לפני שהוא קורה, אנשי הצוות שלכם ילמדו שאתם צבועים.

לכן, בדוגמה ספציפית זו, אל תפחדו לנדנד את הסירה. חלק מהעובדים ייפגעו, חלקם יבחרו לעזוב, וזה בסדר, אחרי שהעניינים ירגעו, העובדים שלכם יסמכו עליכם עוד יותר. וכמובן שגם לגישה זו, כמו הרבה מהגישות המוצגות בספר, יש חסרונות, אבל האמון שמתקבל כתוצאה מכך עולים על כל החסרונות.

צעד נוסף וחשוב הוא מה שריד מכנה ״לחשו הצלחות וצעקו טעויות״ – שתפו את הסובבים אתכם בטעויות שלכם בגילוי לב ובתדירות גבוהה, הטבע האנושי שלנו גורם לנו לרחוש אמון לאנשים שמודים בטעויות שלהם. יתרון נוסף לצעד זה הוא שכך כולם בארגון ילמדו שלטעות זה נורמלי, זה בסדר וזה מקובל. תחושה זו מעודדת את העובדים להסתכן גם כשסיכויי ההצלחה אינם ודאיים. מה שמוביל לחדשנות גדולה יותר בחברה.

נסכם בכך שפתיחות בונה אמון, הודאה בטעויות מטפחת סלחנות, ופרסום כישלונות מעודד אנשים לקחת סיכונים.

צמצמו מנגנוני בקרה נוספים – בטלו את הצורך באישור החלטות

השלב השישי בדרך לבניית תרבות ארגונית של חדשנות הוא ביטול הצורך באישור החלטות.

היום, בכל חברה נורמלית, כמעט ולא קיים אדם שמקבל החלטות על דעת עצמו. כמעט בכל פעם שיש לעובד רעיון כלשהו, הוא צריך לקבל אישור מהמנהל שלו על מנת להוציא אותו לפועל, והמנהל בתורו צריך להתייעץ על כך עם המנהלת שמעליו, וכן הלאה.

הבעיות המרכזיות שיש באישור החלטות הן שהוא חוסם את החדשנות ומונע מעובדים לקחת סיכונים ולפתח יוזמות, הוא מאט את הצמיחה (אישור לפרויקט גדול יכול לקחת שבועות/חודשים), וגם לא תמיד ההחלטות של המנהלים הן בהכרח נכונות.

פרק זה מציע גישה אחרת: כבר גייסתם את האנשים הטובים ביותר וטיפחתם תרבות של פתיחות ומשוב, אז פשוט תנו להם לעשות את עבודתם. עובדיכם הם בעלי הידע העשיר ביותר בנושא שבו הם עוסקים, הם מכירים את צרכי הלקוחות ואת המגמות בשוק. היוזמות שהם מציעים אמורות להיות הטובות ביותר. עליכם להעצים אותם ולא להאט ולהכביד עליהם. גישה זו תעניק לעובדים תחושת שייכות ותחזק את המוטיבציה שלהם, כך שהם יעשו כל שביכולתם כדי להצליח. יש משפט בנטפליקס שאומר ״אל תנסו לרצות את המנהלים שלכם. נסו לעשות את הטוב ביותר לחברה״. זה טוב וחשוב שלכל עובד תהיה דעה עצמאית (שיתכן והיא שונה מדעתו של המנהל).

ארגון מהיר וחדשני הוא ארגון שהעובדים מקבלים החלטות בעצמם, ואילו המנהלים, כמעט ולא מקבלים החלטות. לניהול-מיקרו יש יתרונות רבים, אך הוא איטי ופוגע בחדשנות, ולכן אין לו מקום בעסקים שדורשים חדשנות. בטווח הארוך, הסיכון בשוק יצירתי הוא לא עשיית טעויות, אלא חוסר בחדשנות.

על מנת שתוכלו להעניק לעובדים שלכם את החירות לקחת החלטות בעצמם, הפסיקו את מנגנון אישור ההחלטות. תנו לעובדים שלכם את החירות לקבל החלטות. אך זכרו שעם חירות גדולה באה גם אחריות גדולה. תנו לעובדים כמה שיותר הקשר והמליצו להם לקבל משוב מאנשים עם זוויות ראיה שונות. תוכלו להשתמש בארבעת השלבים הללו כדי להעלות את סיכויי ההצלחה של היוזמות בארגון שלכם:

  1. חפשו מחלוקות והציגו את הרעיון שלכם לאחרים – אי אפשר לקבל החלטות טובות מבלי לשמוע את חוות דעתם של הרבה אנשים אחרים. חפשו באופן פעיל אנשים בעלי זוויות ראיה שונות לפני קבלת החלטות גדולות. שתפו עשרות מעמיתיכם ברעיון שלכם ובקשו את דעתם.
  2. אם הרעיון גדול, נסו אותו בקטן – לא כל רעיון גדול חייב להיות מיושם במלואו. רעיונות גדולים טומנים בחובם סיכונים גדולים. נסו לצמצם את גודל הפרויקט כדי שיהיה קל ליישום ובעל סיכון נמוך, אך שיהיה גדול מספיק כדי שתקבלו ממנו משוב אפקטיבי.
  3. המרו על הבחירה שלכם – שמעתם את דעותיהם של חבריכם, אך אין הדבר אומר שאתם מקבלים החלטה משותפת ושאתם מחפשים הסכמה מלאה. אתם מקבלי ההחלטות ואתם האחראים הבלעדיים להחלטה. אם לדעתכם יש סיכוי טוב לרעיון שלכם, המרו עליו.
  4. אם הרעיון מצליח, תחגגו. אם הוא נכשל, פרסמו אותו בפומבי – אם היוזמה של העובד שלכם הצליחה, תנו לו לחגוג, הוא יכול להרים כוסית או לצאת עם הצוות לארוחת ערב. הוא בוחר כיצד לחגוג. וחשוב שתשמחו עבורו, גם אם הייתם בטוחים שיוזמתו תיכשל (ואפילו תודו שטעיתם). אך אם היוזמה שלו נכשלת, התגובה שלכם כמנהלים חשובה עוד יותר. לאחר כישלון כולם יישאו אליכם עיניים. אתם יכולים להעניש, לנזוף או לבייש אותו, אבל זה יוכיח לכל חברי הצוות ש״אל תנסו לרצות את המנהלים שלכם״ היא בדיחה, ושמניעת טעויות היא חשובה יותר מאשר חדשנות. אך הגישה הנכונה יותר היא בת שלושה חלקים:
    1. שאלו מה אפשר ללמוד מהפרויקט – הראו לצוות שלכם שהימור על רעיון אינו רק שאלה של הצלחה או כישלון אלא תהליך של למידה שבסך הכל דוחף את העסק קדימה. נסו לקיים דיונים כאלו בפגישות צוותים אחת לרבעון.
    2. אל תעשו מזה סיפור גדול – אם תעשו סיפור גדול מהימור שלא הצליח, אתם תמנעו כל לקיחת סיכון בעתיד. התרכזו בלמידה והימנעו מהבעת גינוי או אכזבה כלשהי.
    3. בקשו מהעובד לשתף בכישלון שלו – חשוב לדבר הרבה ובפתיחות על הימורים שנכשלו. הבהירו לעובדים שאתם מצפים שכל ההימורים הכושלים יידונו בגלוי. כולם מרוויחים מזה, העובד מרוויח כי כולם לומדים שאפשר לסמוך עליו שיקח אחריות על מעשיו, הצוות מרוויח כי הוא לומד את הלקחים והמסקנות מהכישלון, והחברה מרוויחה כי כולם רואים בבירור שהימורים כושלים הם חלק בלתי נפרד מהעסק.

מקסמו את ריכוז הכישרונות – מבחן ה״מציאה״

במשך מאות שנים, נוהלו מרבית העסקים על ידי משפחות, ולכן אין זה פלא שמנכ״לים רבים מדמים את החברה שלהם למשפחה. משפחה מסמלת שייכות, נוחות ומחויבות לעזרה הדדית בטווח הארוך. כשעובדים בגישה משפחתית, לפטר עובד לא אפקטיבי היא כלל לא אופציה, וזו בעיה.

בנטפליקס לא מדמים את החברה למשפחה, אלא דווקא לנבחרת עילית. נבחרת ספורט מובחרת היא מטפורה טובה לריכוז כישרונות גבוה כי ספורטאים בנבחרות מקצועיות:

  • דורשים מצוינות: הם סומכים על המנהלים שיוודאו שכל תפקיד מאויש על ידי האדם הטוב ביותר בכל רגע נתון.
  • מתאמנים כדי לנצח: הם מצפים לקבל משוב פתוח ורציף כדי לשפר את הביצועים שלהם.
  • יודעים שאין די במאמץ: הם מבינים שאם חרף כל מאמציהם הביצועים שלהם לא יספיקו, יגידו להם יפה שלום ויחליפו אותם בשחקן אחר.

השיטה שבעזרתה נטפליקס ממקסמת את ריכוז הכישרונות שלה נקראת ״מבחן המציאה״ (The Keeper Test). המבחן הוא פשוט, אתם רק צריכים לשאול את עצמכם עד כמה עובד מסוים הוא חשוב לארגון, ואם הוא לא כזה חשוב, אז פשוט – פטרו אותו והביאו מישהו אחר במקומו. זהו הציטוט הרשמי למבחן המציאה:

״אם אדם בצוות שלכם היה מתפטר מחר, האם הייתם מתאמצים מאוד לשנות את דעתו? או האם הייתם מקבלים את התפטרותו, אולי אפילו בהקלה מסוימת? אם האפשרות השנייה נכונה, תנו להם פיצויי פיטורים כבר עכשיו וחפשו שחקן מנצח, מישהו שתהיו מוכנים להילחם עליו״

את מבחן המציאה צריך לבצע באופן שוטף, ועל כל בעל תפקיד. גם על העובדים בתחתית השרשרת וגם על המנכ״ל. אם הארגון שלכם ירוויח מכך שמישהו אחר יחליף בעל תפקיד כלשהו, אז צריך לעשות את זה וכמה שיותר מוקדם. גישה זו מקדמת מצוינות ברמה הגבוהה ביותר שאפשר להגיע אליה.

עבודה בארגון שלא יחשוב פעמיים לפני שיפטר אותך זה סיכון תעסוקתי שלא כולם מוכנים לקבל על עצמם, אבל זה סיכון שאנשים מצוינים מוכנים לקחת בתמורה לשכר גבוה ועבודה צמודה עם האנשים המוכשרים ביותר בתעשיה. בנוסף לכך, נטפליקס מעניקה פיצויי פיטורים נדיבים של בין ארבעה לתשעה חודשי משכורת, מספיק כדי שהעובדים המפוטרים ידאגו לעצמם עד שימצאו עבודה חדשה. 

במרבית הארגונים הגדולים קיימים מנגנונים אחרים להעלאת ריכוז כישרונות כמו ״תוכנית לשיפור ביצועים״, זו תוכנית שנועדה לתת משוב לעובד בעל ביצועים נמוכים שמיועד לפיטורים, על מנת שיחזור למוטב וישאר בחברה. תוכנית זו כמעט לעולם לא עוזרת לשפר את ביצועיו של העובד ובעצם רק מעכבת את פיטוריו בכמה שבועות, שזה בזבוז כסף וזמן רב. ישנה גם את שיטת ״דרג וסלק״ שאומרת לפטר בכל שנה את עשרת האחוזים התחתונים בדירוג ביצועי העובדים. גם זו שיטה לא אפקטיבית כי היא מחסלת את עבודת הצוות. במקום שעובדים יתחרו במתחרים שלכם, הם מתחרים אחד בשני. זה לא אמור להיות משחק סכום אפס. מבחן המציאה מייתר את שיטות אלו ומשיג תוצאות אפקטיביות יותר.

עודדו את העובדים לעשות את מבחן המציאה גם בכיוון ההפוך, המליצו להם לשאול את המנהל שלהם: ״אילו חשבתי לעזוב, כמה קשה היית נלחם כדי לשנות את דעתי?״. שאלה זו היא קשה גם בעבור המנהל וגם בעבור העובד, אבל היא תתן משוב יקר ערך לעובד ותתן לו מוטיבציה להשתפר ולעשות כמיטב יכולתו.

נקודה חשובה שכדאי לציין היא שעליכם לשתף את הצוות שלכם בכל פעם שאתם מפטרים עובד. נסחו מייל בתפוצה רחבה שבו תכתבו שאתם מכבדים את האדם שעוזב, תספקו הסבר כן לגבי סיבת הפיטורים, ותסבירו את המשוב שהעובד קיבל טרם הפיטורים. הודעה זו תמנע ריכולים, תראה לעובדים שאין זו בושה לעזוב את הנבחרת, ותספק להם משוב שיתכן ויעזור להם להשתפר.

מקסמו את הפתיחות – משוב

לקדם תרבות של פתיחות ומשוב בארגונים קטנים זה דבר אחד, אך לשמר זאת כשהארגון גדל זה כבר מאתגר יותר. ישנם מספר שיטות נפוצות בתעשיה שנועדו לעודד פתיחות ומתן משוב בארגונים גדולים, אך יש להן בעיות רבות והן לא עוזרות לכלל העובדים.

בארגונים גדולים נהוג לבצע ״סקירת ביצועים שנתית״ על מנת לתת משוב חיוני למי שצריך. המנהלים נדרשים לכתוב את החוזקות והחולשות של כל העובדים שלהם לצד דירוג ביצועים כללי. אך לשיטה זו מספר בעיות. הבעיה הראשונה היא שהמשוב הוא חד-כיווני, מלמעלה למטה, ולא להפך. הבעיה השניה היא שכל אחד מקבל משוב רק מאדם אחד, המנהל שלו. והבעיה השלישית היא שההערכות מבוססות על יעדים שנתיים, על אף שהם לא תמיד רלוונטים לעסק.

בנטפליקס חיפשו גישות אלטרנטיביות על מנת לקדם פתיחות ותרבות של משוב רציף והגיעו לתהליך שנקרא ״משוב 360״ שמשמש אותם עד היום.

משוב 360 הוא תהליך שקורה אחת לשנה, בו מתבקש כל עובד בחברה לספק משוב בונה בכתב לכמה שיותר עמיתים. רוב העובדים מספקים משוב ללפחות עשרה עמיתים, אך לא מעט עובדים נותנים משוב גם ל-30-40 עמיתים. 

המשוב מועבר בפורמט של ״התחילו, הפסיקו, המשיכו״ בו העובד כותב לעמיתו מה הוא עושה היטב ועליו לשמר, מה הוא עושה רע ועליו להפסיק, ומה הוא לא עושה וכדאי לו להתחיל לעשות. את המשובים יש לתת ולקבל באופן בונה ובר-יישום על פי מודל ארבעת עקרונות המשוב שהוסבר בפרק 2.

כותב הביקורת צריך לציין את שמו במכתב כדי שעמיתיו יוכלו לפנות אליו ולבקש הבהרה במידה והמשוב אינו ברור. אנונימיות אינה מומלצת במשוב 360 מכיוון שהיא גם עלולה לעודד עובדים להוציא קיטור ולהתנהג בחוסר רגישות כלפי עמיתיהם.

חשוב לעודד את המנהלים לשתף את המשוב שהם קיבלו עם העובדים תחתיהם. משוב פתוח כזה מעודד דיונים רבי ערך, מחזק את תחושת השקיפות, ונותן אחריות ומחויבות לחברי הצוות לומר למנהליהם כשהתנהגות לא רצויה חוזרת על עצמה.

משוב 360 הוא תהליך מוסדי פשוט המבטיח שכולם יקבלו משוב בונה ופתוח בפרקי זמן קבועים.

בטלו את רוב מנגנוני הבקרה – הנהיגו באמצעות הקשר ולא בקרה

כולנו מכירים היטב מנהיגות המבוססת על בקרה. המנהלת מאשרת ומכוונת את היוזמות, הפעולות וההחלטות של הצוות. לפעמים היא שולטת בהחלטות העובדים באופן ישיר – אומרת להם מה לעשות ובודקת אותם באופן תכוף, ולעיתים היא אולי רוצה להעצים במעט את עובדיה ולכן נמנעת מפיקוח ישיר, אך עדיין מקפידה על תהליכי בקרה עקיפים.

הנהגה באמצעות הקשר היא קשה יותר. על מנת להנהיג באמצעות הקשר, המנהלים צריכים לספק לחברי הצוות שלהם את כל המידע שבידם כדי שהעובדים יוכלו לקבל החלטות טובות ולעשות את עבודתם ללא פיקוח וללא מנגנוני בקרה. היתרון בגישה זו היא העצמת העובדים, מתן חירות רבה, והפיכתם למקבלי החלטות טובים יותר.

התנאי הראשון והחשוב ביותר כדי להנהיג באמצעות הקשר הוא ריכוז כישרונות גבוה.

תארו לעצמכם שאתם הורים לנער בן שמונה-עשרה שבזמן האחרון התחיל ללכת למסיבות עם חברים גדולים ממנו בימי שישי בערב. הזהרתם אותו שלא לשתות ולנהוג, אבל בכל פעם שהוא יוצא מהבית אתם דואגים. אתם יכולים לגשת לבעיה בשתי דרכים:

  1. הנהגה באמצעות בקרה – אתם מחליטים לאילו מסיבות הוא יצא, אתם מפקחים על הפעולות שלו, ואתם בונים תהליך קבלת אישור שמחייב אותו לספר לכם מי יהיה שם ומה הם מתכוונים לעשות ולפיכך אתם מקבלים החלטה. ולבסוף אתם גם מתקינים אפליקציית מעקב בטלפון של הבן שלכם.
  2. הנהגה באמצעות הקשר – אתם מיישרים איתו קו, מסבירים לו את הסכנות שבנהיגה בשכרות, מראים לו כמה אלכוהול נדרש כדי להיות קצת שתויים, שיכורים או מעולפים וכיצד זה משפיע על היכולת לנהוג, אתם מראים לו סרטון חינוכי ביוטיוב על נהיגה בשכרות, וכשאתם בטוחים שהוא הבין את חומרת הסכנות, אתם מרשים לו ללכת לכל מסיבה שהוא רוצה בלי לפקח עליו ובלי להגביל את הבחירות שלו.

הדרך שתבחרו תלויה ככל הנראה בבן שלכם. אם הוא הציג שיקול דעת לקוי בעבר ואתם לא סומכים עליו, כנראה שתבחרו להיות הורים הנעזרים במנגוני בקרה. אבל אם אתם יודעים שהוא אדם שקול, אתם יכולים להתוות את ההקשר ולסמוך עליו שלא יעשה טעויות.

אם יש לכם ילד אחראי, אפשרות 2 היא כנראה התשובה הברורה בעיניכם. מי רוצה להיות הורה שתלטן? למה לא להניח שנער מתבגר ינהג באחריות למען בטיחותו?

התנאי השני הוא שהצורך בחדשנות יגבר על הצורך למנוע טעויות. זהו תנאי שלא מתאים לכל חברה ולכל תעשיה. למשל בנטפליקס, הצורך הגדול ביותר הוא בחדשנות. נטפליקס לא תחדול מלהתקיים אם חלק מהפרויקטים שלה יכשלו ואיתם הכסף והזמן שהושקעו, אבל נטפליקס חד-משמעית תחדול מלהתקיים אם היא תפסיק להיות חדשנית. ישנם חברות בתעשיות בטחוניות או רפואיות שחשוב להן להיות חדשניות, אך הצורך במניעת טעויות גובר על הצורך בחדשנות ולהן ככל הנראה עדיפה הנהגה מבוססת בקרה וחוקים.

התנאי השלישי הוא שתעבדו במערכת עם ״צימוד רופף״. ״צימוד רופף״ (loose coupling)  ו״צימוד הדוק״ (tight coupling) הם מונחים מעולם התוכנה המבטאים שני סוגים של מערכות. מערכת עם צימוד הדוק היא מערכת שבה כל רכיבי המערכת קשורים זה בזה באופן הדוק. אם רוצים לשנות רכיב אחד במערכת, צריך לשנות ולבנות מחדש רכיבים רבים. בעצם שינוי של רכיב אחד משפיע כמעט על כל המערכת.

לעומת זאת, במערכת עם צימוד רופף, יש תלות נמוכה מאוד בין הרכיבים השונים. המערכת מתוכננת כך שכל רכיב ניתן לשינוי כמעט ובלי השפעה על המערכת כולה. לכן מהנדסי תוכנה רבים יעדיפו מערכות בעלות צימוד רופף בשל היותן גמישות וקלות יותר לשינוי.

ארגונים בנויים באופן שמזכיר קצת תוכנת מחשב. בחברה עם צימוד הדוק החלטות מתקבלות על ידי הבוסים הגדולים ומחלחלות מטה אל המחלקות, ואם יש בעיה ברמה המחלקתית, היא עוברת לטיפול של הבוסים הגדולים. לעומת זאת, בחברה עם צימוד רופף, מנהל או עובד בודד חופשיים לקבל החלטות או לפתור בעיות מתוך ידיעה ברורה שמעשיהם לא ישפיעו על מחלקות או רמות אחרות בארגון.

אם תנסו להנהיג באמצעות הקשר בחברה בעלת צימוד הדוק, תגלו שהצימוד ההדוק מפריע לכם מכיוון שכל ההחלטות החשובות מתקבלות בפסגה ולא תוכלו לתת לעובדיכם לקבל החלטות ללא אישור מלמעלה.

אם אתם מקימים חברה משלכם והמטרה שלכם היא חדשנות וגמישות, נסו לשמור על ביזור של תהליכי קבלת החלטות ולמזער ככל הניתן את התלות בין חלקי הארגון כדי לטפח צימוד רופף מההתחלה, כי הרבה יותר קשה לשנות זאת בהמשך.

צימוד רופף משמעותו שההחלטות הגדולות מתקבלות ברמת הפרט, וכדי שגישה זו תהיה יעילה, צריך שהבוסים והעובדים יסכימו על היעד שאליו הם שואפים להגיע. צימוד רופף עובד רק כאשר יש הקשר ברור ומשותף. ההקשר המתואם הזה מניע את העובדים לקבל החלטות שעוזרות למשימה ותומכות באסטרטגיה של הארגון. במילים אחרות, אתם צריכים לראות את הארגון שלכם בתור עץ (ולא בתור פירמידה כפי שנהוג לעשות) שבו הבוס הגדול נמצא בשורשי העץ והוא מתווה הקשר כללי מאוד למנהליו הבכירים, שהם בתורם מתווים הקשר קצת יותר ספציפי לעובדיהם, וכן הלאה עד שהקשר ספציפי מגיע לכל הרמות בארגון. 

בתמונה: ארגון בדמות פירמידה וארגון בדמות עץ. בעץ ניתן לראות כיצד מועבר ההקשר בארגון, החל מהמנכ״ל, דרך הסמנכ״ל, סגן הנשיא, מנהל המחלקה ועד לעובד הזוטר. המנהלים רק אחראים להתוות את ההקשר, והעובדים בקצוות הענפים הם מקבלי ההחלטות הגדולות.

היום, אחרי שנטפליקס שמה לעצמה למטרה להנהיג את עובדיה באמצעות הקשר ולהעניק להם חירות רבה, היא ביטלה את מרבית מנגנוני הבקרה שלה: מדיניות חופשות, אישור החלטות, מדיניות הוצאות, תוכניות לשיפור ביצועים, תהליכי אישור, קרנות העלאה, מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs), ניהול באמצעות מטרות, מדיניות נסיעות, קבלת החלטות מרכזית, חתימות בכירים על חוזים, טבלאות שכר, רמות שכר ובונוסים על פי ביצועים.

הרעיונות הבסיסיים שהספר מדבר עליהם אינם חדשים, מנהלים רבים מודעים לכוח ולחשיבות שבריכוז כישרונות גבוה, פתיחות וחירות. החידוש ב״יוצאים מן הכלל״ אינו ברעיונותיו הבסיסיים, אלא בהשקפה הקיצונית עליהם. שלושת הרכיבים הללו אינם ״רק חשובים״, אלא הם הכי חשובים, וצריך למקסם אותם בכל מחיר. בעיניי ההשקפה הזו היא פוקחת עיניים.

נקודה נוספת שהספר בא להראות לנו היא שנוצר מאין קונצנזוס בתעשיה לגבי איך מנהלים ארגונים. כל החברות כיום מנהלות את הארגון שלהם כמעט על ידי אותם שיטות וכלים שמרניים, וכמעט אף אחד לא עוצר לשניה ומטיל ספק על כך. אני חושב שאם הספר יגרום לכם להטיל ספק, אפילו לרגע, על חלק מהשיטות והמנגנונים הסטנדרטים שקיימים אצלכם בארגון, הוא השיג את יעדו.

יש רעיונות שהסכמתם או לא הסכמתם איתם מהספר? ספרו לי בתגובות.

תגובה אחת על “יוצאים מן הכלל”

השאר תגובה לבטל